正在讀現場改善一書，發現原公司基本上都照搬整個日式管理制度，包括現場人員的薪資也是高度跟年資相關。不過裡面有個概念我覺得很喜歡，就是現場中心論。

科技業常常把現場當作免洗筷、次要等，但在日式的現場管理中，現場作業及其人員被當作核心，也是利潤創造／節約的主要來源。日式現場管理的特徵在於針對第一線人員進行素質上的全面提升，使現場作業人員必須背負品質、產能、生產技術的職責，並鍛造職業榮譽感。

幕僚管理人員被視作第二線的輔助人員，管理改善方針也被要求要以現場主義為主。日本人有個病態式的訓練就是把管理幕僚層丟到現場，然後讓他在現場待著觀察。

所有的作業被分作創造利潤與未創造利潤。透過常識和簡易的持續改善來增進現場的最大效率。
並且現場的概念被擴大到更大的層面，包括第一線的客服、檢驗、設備維修、行政等。而不只是狹義的在現場生產產品的人。

不過理論終歸是理論，如果日本人這套改善這麼強，也不會對外輸出工廠、聘用黑工。

現場改善一書自己有提到改進生產的方式主要是創新或改善。雖然創新帶來的價值顯而易見，但現場中心主義則指出許多顯而易見的改進點經常在創新的視角下被忽略。例如為了解決一個人工本來可以效率化的問題，卻買了一臺昂貴的機器，但其實只要改善簡單的流程就可以解決了。

我在原公司工作的那兩年，雖然是覺得身為現場人員的自己地位低下，但實際上還真沒遇過什麼來自工程、管理職的壓力，製程或設備來現場也是客客氣氣的，連課長也沒也在大小聲，也是敬重現場老練技術員。

包括提案改善制度也變成類似KPI的作業活動，定期也要舉辦如QCC品檢圈、TQM全面品質管理的現場改善活動，這類活動會被納入升遷升級的考核中。最基本的5S也被老技術員當作一種重要的作業，有強迫癥的老技術員會帶我們拿著菜瓜布刷無塵室的機臺油汙。

原公司一直到課長層級都是現場人員升任，副理也有作業員升上去的案例。這跟晶片業那種學經歷掛帥的狀況不同，可能他們管理體系跟利潤創造來源實際上跟原公司這種下游PCB製造業不同。