達人專欄都寫來自己讓外顯知識轉化為默會知識用的。
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（內容均以老師文本為主，以下是我吃下去以後的反芻物）
【公共管理】目標管理（含弗洛姆－期望值）、知識創造（野中鬱次郎－SECI＋創造知識型組織的途徑）、超連結（超文本）組織（含矩陣組織、專案組織）
1. 專案組織＝臨時組織。（跨部門）
2. 矩陣組織 = 功能型結構（日常，EX：人事、會計、行銷／用以達成日常的目標 Goal Attainment）＋專案組織（二元結構的組織／2 Dimensonal，為臨時任務而成立／即＂任務型＂）
3. 一般科層（功能型組織）只有垂直結構。要加上跨部門的專案組織（由專案經理人負責），才會變成矩陣組織（同時具有兩種結構）。
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1. 弗洛姆（Vroom）－期望值。
2. FM = V x E x IE
3. 「激勵程度」 取決於 「價值度」（Valance，數值：1、0、-1，喜歡、無感、超討厭) X E (Expectancy、Effort，數值：1 or 0)，「期望、努力」，覺得自己能不能做到這件事 X I (Instrumentality，媒具)＝我完成任務以後，上司是否真的會兌現？（數值：0、1）
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目標管理（ＭＢＯ，彼得杜拉克）
1. 界定：Odiorne
2. 簡易流程：上下級成員共同溝通協商－＞界定目標（理論如此，現實不一定）－＞書面寫明（民總：要式，特殊成立要件）
3. 要素：設定目標（績效標準）、溝通參與、（下屬的）反饋（Feedback）
4. 積極的人性論（Y理論）：屬下可以在完成目標的過程中進行自我監督、自我考評。
（X理論：上司直接干預、控制、監督，屬下需遵守SOP。）
5. 組織的總體目標理論上會包含各部門、單位、個人的目標。（由大到?。?/div>
6. 是短期取向。
7. 詳細流程：（上下層一起協商以）設定目標－＞編列獎金的預算－＞許諾員工以獎償（若上屬時常開芭樂票，屬下會因為I值（媒具）＝０，而完全無法被這筆獎金激勵，因為覺得就算達成目標也不會拿到獎金）－＞自主（屬下的自我監督、控制、考評）－＞（屬下向上司）反饋（－＞上司可能會因應實際情況，修正目標）
8. 設定目標的原則：
一、數量化、具體、清晰（公部門無法做到，因為政策或需求總是抽象）
二、共識（制定目標的過程，必須經過上下互動，屬下有參與）
三、重點：狗屁倒灶、雞毛蒜皮的屁事，不需動用目標管理。
9. PDCA（戴明循環論）：
戴明跟彼得杜拉克不對付，而目標管理是彼得杜拉克提出的，但（國考，你懂得。）
P：計畫（Plan）
D：執行（Do）－原則上，上司不干預目標的執行（Goal Attainment）。（有但書，情況緊急之類的，上司必須出手時）
C：考評（Check）
A：學習、修正（Action）
10. 設定目標需要高昂的時間、溝通（協商）成本，且不一定能取得真實共識。（雖然審議式民主認為一定能產生）
11. 目標管理在行政機關中實行必須面對的困境：
一、不能應用於高速變動的外環境，只有內部單位（人事、秘書、幕僚、會計）可適用。
（P.S：人事一條鞭：人事、主計、政風、警政）
二、行政要效率，無效率的行政＝不如不要，害國害民。
這種必須上下互動溝通協商的成本太過昂貴。
三、公司內部若上下交相賊，則不可能透過溝通來共同制定目標，因缺乏互信。
［金頓－政策窗］
Policy Window
政策窗的概念是由金頓（Kingdon）所提出，其認為政策窗是一項機會，提供政策倡導者推動所喜愛之解決方案或關注某項特別問題的機會。
政策窗是指當某項問題已被社會大眾承認極為重要，政策問題的解決方案已準備好，且當時的政治環境也有利於進行變革，沒有妨礙採取行動的因素存在，問題流（Problem Steam）、政策流（Policy Steam）、以及政治流（Political Steam）匯合的同時政策窗才會開啟，且開啟的時間稍縱即逝，所以政策分析者、決策者，及各方政策厲害關係人皆努力尋求政策窗開啟的機會，以利自身欲推動之政策方案能順利通過。
同場加映「垃圾桶決策模式」
子雲FB。
四、政府的目標不是上司下屬在內部協商就能制定的，執政黨＋在野黨＋公民的需求（是否能給予這個社會更多的公平與正義）、法律的限制都是影響政府施政目標的要素。
（2024臺北跨年演唱會，不是上司跟下屬一起開個會，共同決出哪些是自己喜歡的藝人就請哪些，也要顧慮101煙火贊助商的提名人選、臺北市民甚至全臺灣的市民今晚想看到誰）
五、個人的激烈競爭可能導致人際關係的疏離，短視近利、見樹不見林（本位主義）。
12. 公部門績效不彰的原因（彼得杜拉克）：
一、政策過於理想，不見得能達成。
二、欲畢其功於一役，卻貪多嚼不爛。（應採枝節途徑）
（１）漸進主義是由Charles E. Lindblom 所提出。 在現實環境中，政府很少符合廣博理性理論的要求；政府通常僅對 過去的政策進行邊緣性地修正，而非通盤性地制定新政策。 亦稱之為「枝節途徑（branch approach）」。
（２）政策方案決策途徑-綜合掃瞄決策途徑
又稱為「混合掃瞄決策途徑」，提出者為愛尊尼（A. Etzioni）。
此一決策途徑乃是結合「理性廣博途徑」與「漸進決策途徑」而成。
意指當面對決策情勢時，首先採取理性的途徑立下基本的決策方向，然後以漸進的方法制訂詳細的執行辦法，是一種可顧及長遠目標，又可兼顧現實考量的決策方法。
（三民輔考）
三、以為數大就是美，卻產生＂規模不經濟＂。
四、依循慣例行事。（本來就要依法行政，不然？）
五、無法提前掌握外環境的變遷，使用＂前瞻思考＂。（需依法行政）
六、大量沉沒成本。（經典案例如核四）
13. 使用此管理方法，需有高管的支持。（所有管理方法都是，如選擇題出現此選項，只要與公管相關，這就是萬金油答案）
14. 所有的管理方法都是目標導向（因為所有的組織都是目標導向）。
但是「結果導向者」只有：（一）MBO（目標管理）、（二）策略管理、（三）績效管理。
其他都是過程導向。
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超連結組織＝超文本組織（Hypertext）
提出者：野中鬱次郎與竹中
1. 組織可視外環境的變動在＂三種結構＂間切換＝超連結組織。
2. 三種結構：業務系統層（功能結構，經常編制：人事、會計、行銷）、專案系統層（專案組織／臨時組織／任務型）、知識基底層（非實體結構，即電子資料庫）
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知識的種類（Quinn, 1994）
（由低到高）
1. 實證：已經知道內容。
2. 技能：已能拿來應用。
3. 認知：知道該理論的底層邏輯（假定、命題、原理原則）
4. 創造力：知道該知識可用來成就何種自己所欲的價值。（可以適用於自己的創造，例如馬克思說人類的勞動本質上是一種創造性的活動，因為人是喜歡創造的。）
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外顯知識（Ｅ，Explicit）：
可以被別人教授，或者從書本上得到的知識。例如：張楚以自己多年來的學習，最後系統性編寫出的行政學解要。
默會知識（Ｔ，Tacit）：
只可意會，不可言傳。例如如何路邊停車，要自己實際去練習（有考駕照的人都知道），還有如何騎腳踏車（要有人在後面推你的腳踏車屁股，然後你要騎到你突然會騎為止）
（看書或聽別人講自己如何學會騎腳踏車，並不能使你就變得會騎腳踏車。）
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創造＂知識型組織＂的途徑（Approach），孫本初。
1. 本質，如何使組織內的知識管理得到成功。
2. 方法：教育訓練、建立學習的誘因、提供知識分享途徑（如電子資料庫、公司內網、賴群）、邀請外部專家、塑造學習型的組織文化、設置知識管理部門（部長：CKO，K是knowledge。）
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在地者與四海為家者（吳瓊恩）
1. 在地者：通才，偏向待在科層內依年資升等（之後就會因為彼得原理被拔擢到不能勝任的位置）
2. 四者為家者：為市場所需求的專才，因越跳槽薪水會越高，所以會一直跳槽到不同的公司，四海為家。
（例如臺灣的工程師通常在一間公司都會蹲一年然後就跳去別間，薪水會直接跳五千到一萬不等，工程師必須一直跳槽，薪水才能越來越高，平均都七八萬左右，但第一間公司的起薪通常是五萬左右。）
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（工具）知識地圖－丘昌泰
定義：組織內的核心知識存在哪裡，成員如何分享並擴散知識的途徑、成員如何取得自己在工作上所需要的知識（非組織需要的外顯知識會被上司們篩掉）。
形式（Tiwana）：
1. 電子資料庫（可以互動，如wiki、Google文件、Google表格）
2. 知識社群（旨在分享、討論、一起精進某項技能的社群）：
例如巴哈姆特遊戲王版MasterDuel專區，每次版本更新一堆領先環境的實卡玩家，立刻發新文，搶著教大家如何以最省粉塵的方式，趁卡還沒吃禁限表的時候組T0，不但給你牌組構成，還上天梯錄影，把不同開局、先手後手、吃灰吃隕對面定芬里爾怎麼展開通通教你。
（就是有一種很渴望將自己對構築與各種展開應對分享給所有人的渴望）
3. 知識專家：對某種技能達到大師境界的人。（有客觀的認證更好，主觀上覺得自己大師的人，不見得真就主客觀相符合，犯罪三階論第一階，構成要件該當性（Tatbestand）
MD的話臺灣就是RJay。（我不打遊戲王，我不玩MD。我戒掉了。）
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知識的概念區分（由粗到精）－Sena ＆ Shani
1. raw data （原始資料）
例如剛回收的所有問卷調查結果。
只是一大堆數字的集合體，只有你自己看得懂，無法分享給別人。
2. 資料
已經系統性編碼、中譯中、分類過的內容。
例如我把我今天上的課的內容所有都拍進手機，那就是原始資料，但是只要我把所有圖都後期過，然後每一張都寫上內容，再用資料夾分類好，我就可以像這樣丟上阿摩，跟其他人分享。
（我相信我正在繕打人話。）
大量地收集、整理並歸納資料，經過分析與詮釋、闡述後，將成為理論。（而非行政諺語或＂白京生定律＂這種散文集）
3. 知識
對描述性的結果，有比較、分析後，建立出的體系性學說。
例如邏輯實證論之類的。
（要先實驗、觀察，然後分析、描述，成為理論；最後經過證實，無法被證偽，進而成為鐵律，如寡頭鐵律、科斯定理（因為人不是三體人，所以所有的交易必會衍生交易成本）
4. 智慧
掌握理論後，藉以實現預期目標與理念的能力。
（如在知道＂基礎資源＂的公平正義分配理論後，行政官與政務官一起利用政策，將臺灣的社會資源進行再分配，以消滅臺灣的貧窮，使起點比別人更低的人，至少能和別人從同樣的高度一起出發然後競爭）
（夏福利茲與羅素：法律界說－行政乃竊盜行為）
（三民輔考）
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野中鬱次郎（與他以後時常會更換的小夥伴）＆竹中－ＳＥＣＩ
Ｓ：社會化 (Socialization)
Ｅ：外部化（External），Ex是往外的字根。
Ｃ：合併化（Combanation）Combine，整合。
Ｉ：內在化（Internalization）Inter是往內的字根。
Ｓ．社會化：個人的默會知識（Tacit）－＞個人的默會知識。
這段沒有要轉化，只是先讓成員們建立善意，有大量互相溝通、討論的機會。
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Ｅ．外部化：個人默會知識－轉化－＞個人外顯知識(Explicit)。
組織從旁以＂舉例、示範、隱喻＂等方法，使成員能將自己的默會知識，表達出來。
（此時雖已向外轉化為外顯知識，但仍是「個人性」的，而非組織性的）
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Ｃ．合併化：個人外顯知識－＞組織顯性知識
1. 組織收集所有成員分享的外顯知識，過濾掉與組織的目標不相關的。
2. 為防止失傳，製作成紙本文件（如把監獄小冊子發給受刑人，讓他們知道做什麼事或許會被善良的大哥哥們教育），或電子資料庫（內網wiki）。
3. 從個人的知識變成組織的知識，關鍵點在於這之後組織內的所有成員都可以去接觸、分享、擴散、學習那些知識，且能將那些知識運用在工作上，並知道如何去查詢並得到那些知識。
（例如當我想複習行政學的什麼的時候，三民輔考幾乎擁有所有我需要的東西，那是我的電子資料庫，而Google是我的途徑）
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Ｉ．內在化：組織顯性知識（Ｅ）－轉化＞組織默會知識（Tacit）
1. 手段：教育訓練、職務輪調、實操
（去Youtube看別人如何打牌的過程＋臺大遊戲王社的教學、親自上線請鑽一大佬用Discord教你打牌、當你對龍輝巧感到很賭爛的時候你就自己去組一副龍輝巧然後打打看、一開始最賭爛的就是龍輝巧結果卻用龍輝巧打完一整個賽季的天梯）
2. to become an expert（成為專家）
書到用時方恨少，絕知此事要躬行。
當你上網去看別人的繪圖教學影片時，那對你而言是一種外顯知識（它被別人系統性地分享出來），對原作者而言已是默會知識（因為他會畫，所以他能教你怎麼畫。）
但是當你能打開一張空白的畫布，從如何構圖開始想起，然後打你想要的姿勢的骨架，為了輔助你上網Google該姿勢相關的參考圖，你想了你的角色想穿什麼衣服，於是你上網Google情趣旗袍，並且鑽研當你的角色呈現出該姿勢時，那種款式的衣服會在哪裡起皺摺……
你打完骨架→畫精細草圖→描線→上底色→上材質→上二分→細化→背景→打光→後期→完稿。
你能自己憑空畫出來，而不需要描別人的圖或疊別人的圖＝構圖、人體肌肉、骨架、頭身比例、材質表現、軟硬邊緣控制、選用的筆刷、後期的技術、冷暖配色……成為你的默會知識。
→組織的默會知識則是人人都跟你一樣，具有相同高的完稿能力來執行業務以達到目標。（透過知識管理與組織學習）
本來：
皮卡丘只會十萬伏特
噴火龍只會噴射火焰
妙蛙草只會陽光烈焰
水箭龜只會水砲
（每隻寶的默會知識）
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社會化：
皮卡丘跟噴火龍跟妙蛙草跟水箭龜一起皮卡皮卡噴火噴火妙蛙妙蛙
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外部化：
四隻寶可夢的感情已變得非常好。大木博士詢問四隻寶可夢的意見，牠們表示想分享自己招式的意願非常高。
於是大木博士透過從旁引導寶可夢，得到十六種「招式機」（外顯知識），每隻寶可夢身上攜帶四個招式機。
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合併化：
一隻寶可夢能學四招，但大木博士將十六個招式機全部都收集起來，從中剔除了像吼叫、撞擊、轉圈、潑沙之類的招式。
只留下十萬伏特、噴射火焰等。
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內在化：
皮卡丘會十萬伏特、噴射火焰、陽光烈焰、水砲。
噴火龍會噴射火焰、十萬伏特、陽光烈焰、水砲。
妙蛙草會陽光烈焰、十萬伏特、噴射火焰、水砲。
水箭龜會水砲、十萬伏特、噴射火焰、陽光烈焰。
（透過知識管理，進行組織學習，使組織內所有的成員都學會其他的成員所熟練的技能→成為學習型組織（大腦全像組織，擁有對其他成員的殘補功能）
例如：你的勁敵帶了一隻克制你屬性的寶可夢，這導致你的第一隻寶可夢死了。但是只要你其他五隻寶可夢的屬性帶得比較平均的話，通常能有一隻至少不被對面的屬性克制，甚至可能是克制對方屬性的寶可夢，或者可能弱一倍，但有學到一招兩倍傷害的屬性相剋招，所以可以換下一隻上來繼續打。
雞蛋不能放在同個籃子裡（如：功能型結構，專業分工）。
你的每隻寶可夢不論自己是什麼屬性，都至少要學一招對龍系、鋼系、妖精系的克制招，假如你只把你的第一隻寶可夢練到最高等，然後四招都配很強，那牠被打下場以後，你的其他同行寶可夢就很難達到即時補位的效果。
這是為了＂提前＂應對變遷巨大的外環境（學習型組織），且擁有＂前瞻眼光＂（彼得杜拉克）。
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創造知識並擴散的實踐途徑（從上到下、從下到上、從中到上下）
１．從上到下：
一、高層開始進行知識管理的過程，並創造知識（將個人默會轉為組織外顯），只有這個高管有實際參與，其他兩個都沒有。（２．從旁協助、提供諮商；３．只負責登高一呼。）
二、轉化：合併化（Ｃ）、內在化（Ｉ）
三、知識儲存：電子資料庫、紙本冊
四、組織型態：科層
五、缺點：高層的知識較為策略，不適用於基層實務。
２．從下到上
一、由基層創造知識。
二、轉化：Ｓ（社會化）、Ｅ（外部化）（＂從上到下＂缺的另外兩個）
三、知識儲存：個人
四、組織型態：專案組織（臨時／任務型）、非正式組織（小團體）
五、缺點：協調成本高（沒有高權登高一呼來促發）、缺乏戰略性（跟從上到下完全相反）、高層只能從旁提供諮詢等服務（因為由下而上並非由高管所促發）
３．從中間然後上下
一、由中層主管來創造知識。
二、轉化：ＳＥＣＩ
三、知識儲存：個人＋電子資料庫＋紙本冊（＝從上到下＋從下到上）
四、組織型態：超文本組織（＝超連結組織＝可以自由在三種型態中切換的組織：１．功能型、２．任務型、３．電子資料庫）
五、缺點：中層主管要一直溝通上下，幾欲往生極樂。（但這是唯一的缺點）
六、高管是促發者，接下來授權給中層主管來主導。
