達人專欄內容：團體盲思、組織意象（迷你國家、流變、宰制工具）、衝突管理學派、科層病態（物化、異化）。建議與上一本一起搭配觀看（上一篇也有談組織意象＋團體盲思）。
Argyris 單圈學習 與 雙圈學習
Marcuse 單一向度的人
亞斯她錄 - 維基百科，自由的百科全書亞斯她錄 巴力的老婆
大衛·伊斯頓 - 維基百科，自由的百科全書David Easton 從系統論 到行為主義 到後行為主義
他一個人可以直接演完整個典範1->典範2 孔恩看了都得從棺材裡爬出來
蝴蝶效應 - 維基百科，自由的百科全書有些word縮排貼到巴哈跳掉，這個我不修了！！
本篇圖表共15張（有兩張因為word標題跳不出來所以就沒顯示在總圖表裡）。
有混一些政治學的內容（因為這次的組織意象有談到權力、小型國家等等）。
主要複習：詹尼斯－團體盲思、組織意象六－迷你國家、組織意象七－流變與轉變（亂中有序）、組織意象八－組織是宰制工具（米勒－推銷員之死）、吳瓊恩－官僚組織的病態現象、異化與物化（Marx）專題；
衝突管理學派（傳統、行為主義（1950s）、互動學派←NOW）、吳瓊恩－衝突肇因、H. Simon－衝突管理、尼爾遜－九種衝突管理策略。
24/11/27 《公共行政學》複習
（目錄）
（目錄）
（圖表）
（圖表）
（邏輯實證論）
（邏輯實證論）
（後邏輯實證論）
（後邏輯實證論）
（邏輯實證論：命題）
（邏輯實證論：命題）
行為主義（分析行為途徑，Approach，迫近，方法論）
行為主義（分析行為途徑，Approach，迫近，方法論）
行為主義（從現象去分析、詮釋原因，忽略人內心的偏好排序可能會與外顯行為不一致）
行為主義（從現象去分析、詮釋原因，忽略人內心的偏好排序可能會與外顯行為不一致）
（適應環境變動的能力排行）
（適應環境變動的能力排行）
（政治乃社會價值之權威性分配，所以必然會有競爭與衝突、合作（結盟），賽局理論，三人方有政治）
（政治乃社會價值之權威性分配，所以必然會有競爭與衝突、合作（結盟），賽局理論，三人方有政治）
（典範：V. Ostrom的民主行政）
（典範：V. Ostrom的民主行政）
（行政學的四種典範，第四種是NPS，新公共服務）
（行政學的四種典範，第四種是NPS，新公共服務）
（麥可哈蒙的行政風格，行政典範的一種）
（麥可哈蒙的行政風格，行政典範的一種）
（後行為主義，David Easton，又名中層理論，認為人本無偏好排序，一切偏好排序由脈絡形塑而成）
（組織意象：image4 & 5，創造實體＝文化；心靈囚籠）
摩根，組織意象：（1）機器、(2)有機體、(3)大腦（學習型組織）
道爾頓：非正式組織類型（垂直、水平；共棲、寄生；攻擊、防守）
道爾頓：非正式組織類型（垂直、水平；共棲、寄生；攻擊、防守）
Lasswell：權力研究途徑《政治：誰得到什麼、何時得到、如何得到？》
Lasswell：權力研究途徑《政治：誰得到什麼、何時得到、如何得到？》
（總圖表）
（總圖表）
（一）Janis（詹尼斯）, 1982 團體盲思
（張楚，P144）
1. 產生特質
(1) 團體孤立，少與其他團體互動
(2) 團體領導者，喜預先宣示自己的篇好與主張（楚王好細腰、楚宮多餓死、西瓜偎大邊）
(3) 組織低度正式化→倚賴「非正式的人際互動」作為溝通與處理問題的方式
(4) 組織成員具高度同質性，社會背景（例如皆來自中產階級）、專業養成的過程（例如都從劍橋、牛津、哈佛畢業）、信奉理念過度相似→（張楚P65. 魏達夫斯基．（中世紀的）村落生活模式，以英國財政部為研究對象）
(5) 開放系統中，外環境有強大的敵人（強鄰在伺）→使人心煩意亂，無法冷靜決策。
(6) 組織因先前的失敗經驗，缺乏「自我尊榮感」（Maslow）→衍生防衛（抗拒變革）心理。
2. 盲思類型（選）（申）
(1) 自我高估（自感良）
組織人員自認在專業能力(A)、道德水平(B) 優於他人。
(2) 封閉心理（渣圈圈、同溫層取暖）
→自我合理化（構成要件）：
(A) 決策者或成員僅聽取所欲
(B) 排除所有不欲、可能挑戰自身理念之選案
(3) 一致性壓力（張潤書－非正式組織負功能．順適, comformity）
(A) 自認團體成員意見全然一致
(B) 思想檢查
(C) 對異議者施壓、將其驅逐
(D) 具防衛（抗拒變革）心理
3. 防治（選）
(1) 建立正式管道，使成員可公然提出不同意見（如：大法官，不同意見書）
(2) 領導者避免事先宣示其價值與偏好等取向
(3) 對同一問題設立個別獨立之研究小組（不要都在一起討論，會有一致性的團體壓力）
(4) 邀請「外部專家」（林葉俗稱的「防火牆」）與會→其地位介於「行政助手」與「公權力受託人」（行程法§16-2）間，最典型如：考試院的閱卷委員，考試院不可干預其對非選題的分數批閱權，但其為私人。
★(5) （選）指派特定個人擔任「魔鬼辯護人」：一個強迫大家反思的暗椿，但組織需保護好那個人，免得他下班之後被圍毆。
(6) 對不同的意見進行研究與論證，並提交團體討論。
（資料來源：吳定、張潤書、許立一、空大版）
（二）組織意象六：政治體系，迷你國家（選）
二者共通處：內部充滿各種權力衝突、妥協，有權力關係（單向度強迫他人者、與被迫屈從者）
1. Basic From：(A) 政治理論 (B) 社會學－衝突理論（選）
2. 探索組織中的權力（權威, authority）來源（基礎）：即正當性、合理性(M. Weber)
3. 聯想：「衝突管理學派」
4. 批判：造成「犬儒主義」
第歐根尼斯（Diogenes）在大白天的雅典到處打著燈籠，似乎在尋找些什麼，有人問他在幹嘛，他說：「世界太黑暗了！」
→ 行動者「刻意」做出一種行為藝術，意圖反諷並展示出現實社會的不公正，一種無能狂怒（因為沒有權力，所以沒有能力改變現狀）。
→ 積極的能動者不會浪費時間做行為藝術，表演給大家看，而是會採取具體行動，企圖去暴露（exposed）、改變、顛覆其認為不合理之現狀。
（三）衝突管理學派的演進過程（S.P. Robins, 羅賓斯, 2004-2015）（選）
張楚 P. 145
1. 傳統學派（19世紀末～1940s）
(A) 衝突具破壞性（負功能）
(B) 需預先避免（提早防治）
2. 行為主義學派（1950s, David Easton）
(A) 衝突為組織運作中無法規避之現象
(B) 對「已發生」之衝突，應設法加以解決
3. 互動學派（1970s～NOW）←通說
(A) 衝突乃社會互動中之正常現象
(B) 衝突可激發組織的創造力（EX: WWII與冷戰的科技高速發展）
(C) 應承認衝突之「必要」、「必然性」
(D) 鼓勵，而非壓抑衝突（←→傳統學派，視衝突為負功能）
(E) 「雨天備案」：拱火的時候，早已準備好滅火器→能刺激衝突，亦能解決衝突。「沒有金剛鑽，別攬那瓷器活。」
★ (F) 由「所有」主管（從基層到高層）擔任調停者，作衝突管理。（選）
4. 組織衝突的類型
(1) 層級衝突（垂直）
(2) 功能部門間衝突（源於本位主義，見樹不見林）
(3) 業務（實作、生產的作業人員）V.S 幕僚（支援、協助決策）
(4) 正式與非正式團體間衝突（道爾頓，水平攻擊團體、水平防守團體，一個主動，一個被動因應）
★★ 5. 個人目標衝突之類型（選）
(1) 雙趨衝突
→「魚與熊掌不可兼得」
→兩個都想要，但勢必有所取捨
→ 「機會成本」：
於資源有限的前提下，從事特定選擇（選擇某個選案），即必然要放棄其他選案，這些被放棄的選案所能達成之效益就是機會成本。
(2) 雙避衝突
（兩個都不想要，似「管轄衝突」，兩個有管轄權的機關都不想鳥這件事）→兩害相權取其輕。
(3) 趨避衝突
想贏又怕輸，想考上又怕再次落榜，想告白又怕被對方告知自己已經有女朋友。若想取得勝利的果實，就必須連失敗後可能發生的結局，都一併概括承受。
→ 反面解釋：不要去考高考三級，就不用怕落榜。不要去告白，就不怕被對方發好人卡。
6. 個人面對衝突時的反應（選）
(1) 攻擊
(A) 直接反擊。（「你瞅啥？」、「瞅你咋地？」）
(B) 撒潑（像小孩一樣直接在地上打滾，然後哭嚎，彷彿心智退化回五歲不到）
(2) 退讓（冷暴力）：壓抑、不表露自我情緒（選）
(3) 固著（複讀機）
不然你想怎樣？去物管啊！
(4) 折衷（最高情商）
(A) 文飾：找個臺階下，然後離開戰場（合理化作用）
(B) 補償：因衝突而無法達成目標時，退而求其次，找次好的作代餐。
7. 團體間發生衝突的原因（吳瓊恩）
(1) 彼此目標不相容、不能並存：你想往東，我想往西。
★(2) 幕僚與作業員的衝突
→幕僚重視 (A) 專業系統性分析、(B) 長程規劃
→作業員重視 (A) 技術（工具理性）、(B) 短期功效（效率）
→ 二者著眼點不同，有些放長線釣大魚的長期戰略，不一定能在短時間內有所回報，甚至可能會導致虧損，顯得不具經濟性。
▲ (3) 工作互依性
成員間相互依賴關係愈密切，對彼此期許壓力愈大，從而發生衝突→一方搞砸，另一方要給對方擦屁股。
→ 打三角形是因為這是吳瓊恩的看法，社會科學總是有各種肯定說、否定說，折衷說，等等會帶到反面觀點。
(4) 相互競爭有限資源與權力
(5) 差別的權力分配
→ 不患寡、患不均。
→槍打出頭鳥，木秀於林風必摧之，誰手裡拿到的資源分配與權力愈多，愈容易引人非議。
(6) 不確定及模糊的權責劃分，導致課責困難，互相踢皮球，進而成為衝突導火索
(7) 誘因及報償系統
→各部門、團體在爭取績效（merit system，功績制）（即將得到的內外滋報償）時，爆發衝突。
★★8. Herbert Simon的衝突管理（選）
(1) 共有問題的解決：當雙方或多方正為了一個問題爭執不下時，從根源上解決那個問題，那些人就沒有繼續吵架的理由了。
(2) 說服（單向）：以積極、正向的（雞湯）去影響他人，使衝突者們放下仇恨。
(3) 協商（Negotiation，有來有往的互動機制）：
衝突管理方（各階層主管），主要要做的就是開出一個平臺（就算是有一個擂臺讓他們互相打架也沒關係），讓他們自己互相談判、議價（Bargain）、最後得出一個雙方都能接受的「公約數」（傅麗德－互惠：協調須以當事人雙方能夠互惠為原則，彼此包容。）
(4) 政治：透過人事安排（王不見王）或者重新配置資源（社會價值的分配）以化解衝突。
9. 降低衝突的九種管理策略（Eric Neilson 尼爾遜, 1972）
(1) 物理（身體）區隔（結構，短期）
→讓會吵架、打架的人，見不到彼此。（用牆圍起來、調去別層別棟上班）
(2) 「官僚」(bureaucratic)方法 (method)（結構，短期）
藉由「凡事依法」(A)、「層級節制」(B)等官僚制特性，用組織法規（章程）、主管權威來壓抑衝突。
→ 傅麗德（Follett）認為，組織團隊的衝突是必然現象，而解決衝突的方法是整合，而非妥協或命令。
→這只是暫時壓抑住，因為還沒有透過互動溝通，找到彼此讓利的最佳公約數，之後衝突方還是有機會再繼續燃燒。
→ Barnard認為，直接控制下屬，會使得下屬的尊嚴與人格殘缺。（應透過在非正式組織內的交流，避免直接控制）
→ 轉換型領導（Burns）則樂意與下屬們互動，相互影響，並不是用主管權威的方式去壓抑下屬們。
(3) 有限互動（結構，短期）
除了必要的時候，不要讓會吵架的人見到彼此。
(4) 整合者（結構，短期）
由衝突雙方／多方的共同直屬主管，擔任整合者。
A. 數行政機關於管轄權有爭議時，由其共同上級機關決定之，無共同上級機關時，由各該上級機關協議定之。
B. 前項情形，人民就其依法規申請之事件，得向共同上級機關申請指定管轄，無共同上級機關者，得向各該上級
機關之一為之。受理申請之機關應自請求到達之日起十日內決定之。
C. 在前二項情形未經決定前，如有導致國家或人民難以回復之重大損害之虞時，該管轄權爭議之一方，應依當事人
申請或依職權為緊急之臨時處置，並應層報共同上級機關及通知他方。
D. 人民對行政機關依本條所為指定管轄之決定，不得聲明不服。
（行程法§14，管轄衝突）
(5) 會面與協商（過程，短期）
開一個平臺給衝突者們，讓他們彼此互動、議價，藉以求取最大公約數（互相讓利，Follett）。
(6) 第三者諮商（過程，短期）
由組織外部中立第三者，或專業諮商師，介入調停。
【↑行為】
【態度↓】
★(7) 人員（職位）輪調（結構，長期）
目的並非「王不見王」，而是藉由增加人員工作經驗與生涯路徑，藉以改變其態度與價值。
※「激勵理論」在管理上之運用，於「工作設計」方面：工作豐富與擴大化
(1) 所謂工作豐富化是一種以更廣泛的工作內容、更高層次的知識與技術，給予工作人員更多的自主權及責任，以提供個人成長和發展的機會。
(2) 工作豐富化是同時增加「水平性的工作量」與「垂直性的工作性質」。
(1) 透過在職訓練的方式，使人員能擔任多種水平類型的工作。
(2) 工作擴大化有利於組織實施「工作輪調」及「代理人制度」。
【三民輔考-行政學完全攻略】
(8) 工作相互依賴，以及上級明確界定目標（過程，長期）：彼此共事，互相認識（尼爾遜覺得這可以降低衝突；吳瓊恩不然。）
(9) 團體際訓練（過程，長期）
利用「敏感性訓練」（社會化學習、改變組織成員的價值觀）、尋求衝突方的相互理解，並探究衝突發生原因藉以解決衝突。
（四）組織意象七：流變與轉變（亂中有序），「一隻腳不可能踏入同一條河流兩次」（因為上一秒跟下一秒的水已經不一樣了，忒修斯之船）
定義：任何自然與社會現象包含組織，均處於持續變遷狀態。
變遷邏輯：屬「非線性」（non-linear, /?linē?r/）
※ 線性邏輯：一變項的改變，將導致另一變項以固定、相應的比例產生變化→變項間存在明確的因果關係。
※ 非線性邏輯：因果關係不明確，或者變項之間根本不存在因果關係。
→渾沌定理（蝴蝶效應）：系統中部分要素的微幅變遷（巴西蝴蝶輕拍翅膀），在經歷無數次、長時間、現代科學所無法觀測出的轉化過程後，導致系統中其他要素，或系統整體的巨幅變遷。
（蝴蝶拍翅膀並非導致一個月後，德克薩斯州的一場龍捲風的「直接肇因」）
※ （在循環的迴路中）後發事件乃諸多「前置事件」交互影響下的產物，此乃非線性邏輯的。（非因Ａ導致Ｂ）
（例如普悠瑪脫軌，在他脫軌以前就已經有很多小問題，如制動系統、報警系統等，就算當天的駕駛被抓來揹鍋，他也不是直接肇因。）
→ 沒有「孔多賽贏家」，中華隊的棒球會贏，取決於(1) 賽制（制度） (2) 對戰組合（誰跟誰打）。
→圈圈邏輯：
(A) 互為因果：雞生蛋，蛋生雞，銜尾蛇。
★ (B) 正向迴路：（良性循環）Peter Senge（彼得．聖吉「第五項修練」）學習型組織之「系統性思維」，P.279
★ (C) 負向迴路：（惡性循環）
→（循環的）「辯證邏輯」（Dialectic Logic）：
(A) 對立的矛盾：
任何價值必衍生出與其相互對立之價值面向。
→ 行為主義→後行為主義（而且兩個都是David Easton）
(B) 否定的否定：
相互對立的價值，將持續質疑、否定彼此的正當性。
→ 一神論（猶太教）對迦南地區多神教（巴力、亞斯塔祿）的迫害。
(C) 質變：
原有的價值體系崩解，創生出與先前全然不同的嶄新價值體系。
→ Thomas Kuhn(1962)《典範（Paradigm）》張楚P. 72
※ 典範變遷過程：
典範一（地心說）→常態科學（發展蓬勃）→異例（地心說所無法解決的問題愈來愈多）→危機（質疑地心說的科學家愈來愈多）→科學革命→典範二（日心說）……典範三（太陽其實也不是中心）
※典範一V.S 異例：對立的矛盾－任何價值必衍生出與之對立之面向。
※典範一 V.S 典範二：若要符合Kuhn的典範說，那麼新典範與舊典範勢必完全對立、無法相容，屬於「辯證邏輯」之「質變」。
※ Image 7：組織是「流變與轉變」（Flux and Transformation）
理論基礎：混沌理論（蝴蝶效應）、辯證的（變遷）邏輯（對立矛盾、否定否定、質變）
組織特質：自我創生體系→持續地自主創造、更新（如有機生命體的新陳代謝）
→是渾沌與複雜的邏輯
→變遷過程乃圈圈狀或迴路（循環）樣態。
※ 批判：從邏輯實證論（方法論）的角度來看，（一）解釋現象、提出命題（二）透過操作變項，可預測之後的結果（三）進而得以控制結果（發生我所欲的，避免我所不欲的），一切前提都在於線性邏輯（A導致B，因果可循）。
→此組織意象無法滿足現代社會科學所欲之預測與控制未來的能力。
（五）組織是宰制工具、Miller推銷員之死（選）
定義：組織之正式結構（垂直層級分化、專業分工之部門水平分化）將對組織成員產生宰制、剝削效果。
病象：
（一）異化（Alienation，為溫飽而工作，無動力無熱忱）→無力感（無法改變現狀）→無根感（對自己所屬的組織毫無歸屬感）、無規範（貪贓枉法受賄）、自我疏離
（二）對法規過度順服（Overconformity）之病象→導致「訓練有素的無能」、目標錯置（單一向度的人, Marcuse）、缺乏（對民眾的）回應性(unresponsivenss)、無情無義（對事不對人, Relentlessness），見張楚（P.151~153）
→「unresponsivenss」在醫學上指「思覺失調癥」。
（六）官僚／科層組織的病態現象（吳瓊恩）
一、異化：
我期盼、所欲達成的狀態，是我實際上完全無法成就的→習得性無助。
二、無根感：
我不認同我的家、我的國家、我的公司、我的學校……我看不起這些地方，身為他們的一份子，並不使我有榮譽感，反而令我感到恥辱。
三、無規範：
為達目的，不擇手段。升官受賄、挪用公款、把村裡的小黑安排來單位裡當警犬（這是國家欠我的）。
★ 四、自我疏離（工作異化，《第凡內早餐》）：
工作缺乏意義（內滋報償，熱情、動力）或自我尊榮感（Maslow）。工作就只是為了錢，努力讀書就只是為了得到一份穩定的工作不至於以後死路邊、住中正公園……在工作的過程中，我無法得到任何認同感、不能被激勵，渾渾噩噩地過機械性的每一天。
（七）科層體制「物化」專題
1. 「物化」與「異化」為子妹概念，通常會一起論述。
2. 【定義】Marx（社會學三本柱，另兩個：M. Weber, 涂爾幹）：
行動者（組織人員）為外在於自身之事物（工資、制度、章程、法規）所控制、奴役，形成不自由現象。
3. 過度順服於「法規」（凡事依法）的病象（Merton, 1968，墨頓）：
（前提）理想型官僚型模本是為了「效率」而生的設計。
產生弊病：（一）流於工具理性（目標錯置） （二）官樣文章的米老鼠（RedTape，美國前總統雷根）←「高度無效率」
4. 目標錯置（Displacement）：誤將自身任務、效率、法規、工具理性視為真目標，從而忽略以上這些都是用來成就組織目的（目的價值、實質價值）的工具。
→發生病因：（一）專業分工（本位主義、見樹不見林） （二）集權控制（層級節制） ※（三）凡事依法
5. 訓練有素的無能：並非真無能。
組織成員有技術、執行法規的能力，卻不能有回應性，無力反思目的價值（只能「單圈學習」（依照SOP進行品管的質檢員），卻無法「雙圈學習」，阿吉里斯, C. Argyris），亦無法變遷並適應外環境的挑戰。（機械組織對外環境的應對速度＝不變）
→應對外環境的速度：學習型組織（馭變）＞有機體組織（面對外環境的挑戰，然後適應）＞官僚組織（科層結構、功能型、機械性）：不變（安穩環境高效率，多變環境無效率）
→病因：凡事依法、法有安定性（SOP已經落後於時代，但是無人敢質疑甚或去挑戰，而這本身也是不被允許的，因為層級節制）
6. Markuse：「單一向度的人」
錯把工具（法規、權威、自身職務）當成目標本身。
