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達(dá)人專欄
達(dá)人專欄
別問我排版為何那麼奇怪，因為從Word貼上來之後，就算用站內(nèi)編輯器手動斷行，它還是照樣跑版，所以我已經(jīng)棄療了=_=（不想再浪費生命）
建議與前兩篇一起食用
【行政學(xué)】Ross A. Webber 組織結(jié)構(gòu)類型
【公共行政學(xué)】專案組織 vs 矩陣組織
先看正式組織結(jié)構(gòu)類型→再看專案組織與矩陣組織→再看這篇（非正式組織）
【公共行政學(xué)】《有機組織、事業(yè)部門制、幕僚類型、非正式組織、組織意象、組織文化、團體盲思》
→含賽博題庫班
（本篇內(nèi)容）
（一）柏恩斯（Burns）、史塔克（Stalker，祖先有人當(dāng)過跟蹤狂）－有機組織 v.s 機械組織
→「權(quán)變理論」（1961）：「萬靈丹不存在」
（二）史隆（Sloan, 1970）：事業(yè)部門制
→複習(xí)：幕僚類型
（三）道爾頓（Dalton, 1954）：（正式組織內(nèi)的）非正式組織的類型
（四）摩根（Morgan, 1985）：《組織意象》
（五）詹尼斯（Janis, 1982）：團體盲思
（圖表）
（一）目錄
（二）專案組織=臨時組織（特色）
（三）矩陣組織（組織結(jié)構(gòu)二元論）＝功能型結(jié)構(gòu)＋專案組織
（四）水平結(jié)構(gòu)：功能＋任務(wù)＋非實體＝超連結(jié)組織
（五）古力克水平分化4P＋史隆第五P（產(chǎn)品分部化）
（六）機械型官僚制（Mintzberg）v.s 事業(yè)部門制（集分權(quán)並重，顧客(Person)與地域(Place)導(dǎo)向）
（七、八）道爾頓：非正式組織的分類（垂直、水平、混合）
（九、十）摩根：組織意象＋組織文化（(4)創(chuàng)造實體、(5)心靈囚籠）
一、柏恩斯、史塔克：機械組織（一成不變） V.S 有機組織（適應(yīng)環(huán)境）
（一）機械組織
（= Max Weber官僚型模、理想型官僚組織、功能型結(jié)構(gòu)）
(2) 層級節(jié)制（指揮鏈←傳遞機制）
(3) 專業(yè)分工
(4) 有利於內(nèi)部整合→因為 (A) 主管權(quán)威 (B) 有法規(guī)依據(jù)(5) 不利於外部適應(yīng)
高度集權(quán)
→金字塔型，有幕僚的話，旁邊會再長出：
(A) 技術(shù)型幕僚(B) 支援型幕僚不會像純金字塔
（V.S 學(xué)習(xí)型組織，成員都是腦細(xì)胞，除了自己的專業(yè)以外，還懂得別人的專業(yè)，能在「大腦的某部分受損時」發(fā)揮殘補功能）
→只能在一成不變的環(huán)境發(fā)揮高效率
(1) 輔助首長（決策主管）從事特定職務(wù)
(1) 專才
(1) 收集、彙整資料→供主管決策
(1) 諮詢
(1) 代替或協(xié)助主管考察、監(jiān)督（控制）作業(yè)層
(2) 垂直寄生：權(quán)利、義務(wù)不對等之關(guān)係
3. 散布謠言 (A) 水平攻擊集團（horizontal aggressive clique）(B) 水平防守集團（horizontal defensive clique）
(D) 垂直共棲集團（vertical symbiotic clique）
(A) 水平防守集團(B) 垂直共棲集團
(C) 混合集團
(A) 科層式組織
(5) 監(jiān)測、感應(yīng)、檢視外環(huán)境
(6) 將整體（組織願景）植入（透過「網(wǎng)絡(luò)情報」，(A)人際網(wǎng)絡(luò) (B) 資訊科技 作為傳遞機制）所有構(gòu)成部分（員工、各功能部門、層級、團隊等）
(7) 「全觀的團隊與分殊的角色」→每個團隊都具有共同的願景 (8) 創(chuàng)造連結(jié)與重複→部分重疊
→功能重疊
(9) 集、分權(quán)（授權(quán)）並重（似事業(yè)部門制）→O. D（阿吉里斯，組織發(fā)展）→以集權(quán)方式促發(fā)變革
※ 女性主義
（二）有機(Organic)組織（能被動地、遲一步地應(yīng)對外環(huán)境的挑戰(zhàn)）
(1) 缺乏明確的組織法規(guī)→以人員間的非正式互動、協(xié)調(diào)作為行事依據(jù)(2) 高度分權(quán)→沒有「決策層」主管
(3) 高度通才化→粗略、低程度的專業(yè)分工機制
(4) 可適應(yīng)多變的外部環(huán)境→因為沒有組織法規(guī)、沒有主管權(quán)威→同時也不利於內(nèi)部整合
二、史隆：事業(yè)部門制（=Mintzberg：「分部化組織」）
（一）產(chǎn)生背景
(1) 單一企業(yè)生產(chǎn)出多元產(chǎn)品，而不再只是單一產(chǎn)品(2) 日本對歐美企業(yè)的大型併購
★(3) 直到1970年，管理學(xué)者才意識到一個組織不可能完全地「集權(quán)」或者「分權(quán)」，二者需要調(diào)和
（二）集權(quán)的規(guī)劃（設(shè)定目標(biāo)、擬定計畫），分權(quán)的執(zhí)行
(1) 由總公司規(guī)劃整體戰(zhàn)略、從事後續(xù)的內(nèi)部協(xié)調(diào)與整合→分公司在人事、財務(wù)、行銷、研發(fā)等具自主權(quán)
(2) 產(chǎn)品分部化→以產(chǎn)品（財貨、服務(wù)）作為組織分化的重心
(3) 組織的目標(biāo)是「利潤最大化」
→無法獲利的部門會被砍掉
(4) 強化幕僚群→
(A) 協(xié)助決策層設(shè)定目標(biāo)
(B) 監(jiān)測、管理、控制下屬（各分公司、部門）
(C) 企劃、內(nèi)部協(xié)調(diào)
(D) 全球戰(zhàn)略研究中心
（三）優(yōu)、缺點
(1) 大量授權(quán)、減輕決策層負(fù)擔(dān)(2) 各部門有完整的功能與權(quán)責(zé)（有權(quán)限者才會被課責(zé)），有助內(nèi)部協(xié)調(diào)→
（缺點）總公司與分公司有相同的功能部門，導(dǎo)致資源的重疊與浪費
(3) 因「分權(quán)執(zhí)行」→產(chǎn)生「顧客導(dǎo)向、因地制宜」效果
(4) 因「集權(quán)規(guī)劃」→總公司可收統(tǒng)籌之效
(5) 缺點：
同地區(qū)生產(chǎn)相近產(chǎn)品的分公司（為達(dá)「規(guī)模經(jīng)濟」效果而產(chǎn)生），並不會互相合作，而是會互相競爭
→後續(xù)為因應(yīng)外環(huán)境的變化、求取生存，需再整併
(1) 通才、非專才
（複習(xí)）政府幕僚的種類
（分類指標(biāo)：能為首長提供什麼服務(wù)）
（一）一般性幕僚
(2) 高度適應(yīng)力、整合力
(3) 政務(wù)次長、常務(wù)次長、主任秘書、秘書長、秘書
（二）輔助型幕僚
(2) 得到主管的授權(quán)，對下屬有控制、指揮的權(quán)限
(3) 總務(wù)、人事、會計
（三）技術(shù)型幕僚
(2) 解決問題、設(shè)計並改善工作流程 (標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序：SOP)
(3) 參事、法制、技術(shù)、研究單位
(4) 郭嘉、荀彧、法正（軍師聯(lián)盟）
（四）報導(dǎo)型幕僚
(2) 統(tǒng)計單位、新聞處、發(fā)言人辦公室、公共關(guān)係室
（五）諮議型幕僚
(2) 建議
(3) 就是顧問
（六）監(jiān)督型幕僚
(2) 督察、政風(fēng)
三、道爾頓（達(dá)爾頓，M.Dalton）：非正式組織的意義與類型
→非正式組織中的「團體壓力」：促使成員們採取一致行動，進而影響其工作表現(xiàn)（首見於修正時期，霍桑實驗．觀察法）（一）垂直：同部門內(nèi)，直屬主管與其下屬
(1) 垂直共棲：權(quán)利、義務(wù)對等1. 成員間相互的高度依賴性
2. 上級在下屬犯錯時不但不課責(zé)，甚至?xí)捵o
3. 上級會提拔自己的下屬
4. 下屬會維護自己主管的利益與形象，為其澄清謠言（不信謠、不傳謠）
5. 關(guān)係鞏固
1. 下屬依賴主管，卻不盡義務(wù)（V.S共棲：下屬會維護主管的利益與形象）→
監(jiān)守自盜、薪水小偷、總經(jīng)理的女兒（←選擇題）
2. 以「裙帶關(guān)係」（朋黨、親屬）作為基礎(chǔ)：
上級主管多以榨取正式組織利益的方式，嘉惠其部屬→大明王朝 1566，嚴(yán)黨，嚴(yán)嵩、小閣老←→羅龍文、冒青煙
（二）水平：不同部門間的人員們共同參與
(1) 水平防守團體1. 被動（消極）地因應(yīng)危機（似有機組織，遲外環(huán)境變化一步）→員額精簡（裁員）時，產(chǎn)生危機感，組成工會以維護自身利益
2. 威脅消失→力量降低
3. 威脅愈強→動員的力量愈大
(2) 水平攻擊團體：積極、主動之表達(dá)意見、施壓
→為改變正式組織中的(A) 不合理，或是 (B) 不符合自身利益的狀態(tài)而產(chǎn)生
（三）混合（真正意義上的非正式組織）
1. 成員來自不同部門與層級2. 基於利益、情誼、滿足感而產(chǎn)生，可用來殘補成員在正式組織內(nèi)所無法被滿足的功能
（如：尊嚴(yán)、尊重）
（複習(xí)）霍桑實驗．觀察法－團體壓力
（一）修正時期（人群關(guān)係學(xué)派），梅堯（Mayo，或譯「梅歐」）主持（二）較晚時期：塔夫研究所－長短牆法
（三）觀察法（1931s）
1. 觀察對象：14名男性作業(yè)員
2. 非正式組織（小團體）的制約效果：
（A）木秀於林，風(fēng)必摧之、槍打出頭鳥：不要表現(xiàn)得比你的同僚更優(yōu)秀
（B）不準(zhǔn)擺爛，不然你的同事要幫你擦屁股
（C）不準(zhǔn)向上司告密
（D）不準(zhǔn)遠(yuǎn)離同事，吃便當(dāng)、抽菸、上廁所都要在一起→違反以上原則的人會被排擠
→聯(lián)想「霍桑實驗：觀察法」
透過觀察法之研究，梅堯發(fā)現(xiàn)非正式團體的壓力（因素、因子、變項、factor），會影響作業(yè)員的產(chǎn)能（因素、變項二）。
命題：什麼因素會導(dǎo)致什麼結(jié)果產(chǎn)生，人只要去研究變項之間的關(guān)係，就可藉此控制，使所欲之結(jié)果發(fā)生、不發(fā)生不所欲之結(jié)果。
四、測量非正式組織運作情形之著名研究
（一）Moreno（莫雷諾）：Star（明星）
1. 找出最具有高度「中心性」的那名行動者 （二）K. Davis (1972s)：交互作用圖（法）
→誰的人緣最好？
→誰最具影響力？
→以那個人作為建立工作團隊的基礎(chǔ)
2. 1930s，社交測量圖（社交測量法，Socialgram）1. 正式組織可藉由在原本不具直接互動關(guān)係的人員間，建立直接互動、溝通的管道，進而使得組織內(nèi)部的溝通系統(tǒng)更加周延（目標(biāo)）
2. 可瞭解組織內(nèi)部的溝通動線（策略層要做的是把本來沒有的線，殘補上去）
五、非正式組織（小團體）的正、負(fù)功能（張潤書）
（背四個負(fù)功能就好）
（一）正功能
1. 支持正式組織（公司），使其從而達(dá)成預(yù)期目標(biāo)（或是所有人所欲的「願景」）2. 提供滿足感，使成員有情緒宣洩管道以及歸屬感，從而不再寂寞抑鬱。
3. 可私下傳遞、交換訊息（不必用指揮鏈作為管道），形成有效溝通。
4. 「社會控制」功能：即「團體壓力」（霍桑實驗，觀察法）
5. 可作為解決問題的替選方案
6. 防離職
7. 可矯正或制衡正式組織內(nèi)的管理措施
（無效溝通：無法達(dá)成目標(biāo)，0效能）
→小團體的成員們會採取一致的對外行為，擁有一致的價值觀。
有的事情可以私底下搓湯圓搓掉，不一定要進行正式、公開的懲戒、懲罰、懲處。
有小團體的作業(yè)員擁有屬於自己的歸屬感，可預(yù)防其離職，使正式組織更加安定
（如果所有作業(yè)層都想離職，這個正式組織就會崩潰，不利於該組織求取生存與永續(xù)發(fā)展）
（道爾頓：水平防守團體－被動；水平攻擊團體－主動）
（二）負(fù)功能
1. 抗拒變革(A) 道爾頓：水平防守團體－被動；水平攻擊團體－主動
(B) 其性質(zhì)為中性、本非負(fù)面 2. 角色衝突
因為公司管理層所欲推動的變革不一定全然都是「好的」
（什麼才是好的？有助於達(dá)成目標(biāo)的手段才是好的，比例原則：合目的性；工具理性、效能），而且該措施若本來就有害於部屬本身的利益，那麼遭到反對也是正常而已。
（但因為張潤書這麼寫，所以考選擇題的時候，它就是負(fù)功能）
→一個非正式組織的成員在其中所扮演的角色，可能會與其在正式組織中之角色發(fā)生衝突，進而使其產(chǎn)生角色認(rèn)同上的混淆。
→中譯中：某人在小團體裏可能是萬人景仰的老大，在公司裡卻每個月只領(lǐng)最低薪資，而且官位最小
（A）垂直共棲團體的屬下會為了維護直屬上司而闢謠
（B）這在正功能裡也出現(xiàn)過，一體兩面
4. 順適＝順服，屈服於勢力進而順從（Compliance）
（因為上司在正式組織裡會迴護他、包庇他、提拔他）
→溝通協(xié)調(diào)需持續(xù)不斷（修正時期－傅麗德）
→組織為了「求取生存」（整合時期，組織須應(yīng)對來自外環(huán)境的挑戰(zhàn)），內(nèi)部需持續(xù)協(xié)調(diào)、整合，因此勢必要有周延、綿密的溝通管道
→非正式組織內(nèi)所形成之「團體壓力」（首見：「霍桑實驗，觀察法」所得出），使該員屈服於人際壓力，從而無法或不願提出異議，或是創(chuàng)新的主張。
→小團體內(nèi)會有「一致性的壓力」。
→詹尼斯．團體盲思：(A) 自我防衛(wèi) (B) 自我高估
※巴納德（修正時期：動態(tài)平衡論、權(quán)威接受論）：非正式組織的功能一、殘補正式組織所無法提供的意見溝通以及資訊傳遞功能
二、可促成非正式組織內(nèi)部的團結(jié)
三、可作為正式組織的平衡機制
四、使組織成員獲得個人自尊、保有完整人格 (A) 水平防守團體(B) 水平攻擊團體 (D) 垂直寄生團體
※ 賽博題庫班
（一）非正式組織的特性
有關(guān)非正式組織的特性，下列何者敘述錯誤？
(A) 成員會面臨「團體壓力」：（Ｏ）
見「霍桑實驗，觀察法」，小團體內(nèi)的成員會因為順適效果（張潤書）採取一致性的行為，不敢有異議。（張楚，P26）
(B) 成員同時跨屬多個團體：（Ｏ）
→即「重疊性」一個非正式組織的成員可以同時隸屬於多個非正式組織，例如：工會（為了漲薪，參與罷工→道爾頓．水平攻擊）、鬼滅愛好會等。
參張楚課本 P135。
(C) 社會距離較正式組織短：（Ｏ）
張楚課本P134，張潤書－非正式組織的特性之「社會距離的縮短」
(D) 以權(quán)力和職位來領(lǐng)導(dǎo)：（Ｘ）是「影響力」
同選項C，張潤書－非正式組織的特性之「透過影響力進行領(lǐng)導(dǎo)」（不是由正式組織法規(guī)所賦予之權(quán)威）
張楚．影響力的定義：「在長期的人際互動過程中，對他人所產(chǎn)生的潛移默化的影響。」
從政治學(xué)上來說，有錢有權(quán)的知名人士（如成功企業(yè)家張忠謀）、實證論派的菁英（即你道德不一定比別人更出眾，但你已證明，你的舉手投足會吸引諸多人跟著效仿，如聖嚴(yán)法師）都是所謂有社會「影響力」的人（菁英論認(rèn)為只有這種人才能影響政府決策，所以研究這些人就好，其他人不重要），即追隨者不因為你有（無正當(dāng)性的）暴力，或者是國家暴力（M. Weber，公權(quán)力，政府高權(quán)，強制力）就會自主地去服從並追隨你。
（二）非正式組織的正負(fù)功能複習(xí)
下列何者為「非正式組織」的正功能？
(A) 保障個人的人格完整：（Ｏ）
張楚課本P28。
（缺點：會有謠言，但垂直共棲團體的下屬為了維護上司的形象，會出來闢謠，這樣上司就能繼續(xù)在正式組織內(nèi)包庇他、提拔他，道爾頓）
（使成員有歸屬感，防止員工想離職）
（道爾頓－水平（主動）攻擊、（被動）防守團體）
（殘補正式組織內(nèi)所不能給該員的功能）
(B) 確保組織變革的持續(xù)：（Ｘ）抵抗
張潤書所說的非正式組織四個負(fù)功能的其中之一。
（因為公司推動的變革，可能會傷害到該員的利益，進而使得水平防守團體的所集結(jié)的力量愈來愈強，道爾頓）
(C) 允許無規(guī)範(fàn)的手段：（Ｘ）
→科層體制會造成成員的「異化」。（同D選項）
(D) 造成自我疏離感：（Ｘ）
這是負(fù)面現(xiàn)象，而且非正式組織可以為成員殘補在正式組織中所無法獲得的尊嚴(yán)、歸屬感。
如果這個選項對的話，就會跟A選項矛盾。
（三）道爾頓－非正式組織的類型之複習(xí)
在非正式組織當(dāng)中，人員之間具有高度的（相互）依賴性，長官多維護其下屬，幫助其掩飾錯誤（包庇），並且提拔他們。
部屬也眾星拱月地維護長官利益（與體面，會主動為其闢謠），達(dá)爾頓（M.Dalton，道爾頓）稱此種非正式組織為：
水平的都可以先劃掉，因為題目有提到長官跟下屬，表示是同部門內(nèi)的垂直階層關(guān)係。
(C) 垂直共棲團體
題目有提到：一、高度的相互依賴性 二、長官包庇下屬且提拔 三、部下維護長官的利益
寄生團體是下屬通常不恪盡義務(wù)，且上司會對正式組織吸血，再將從中獲取的利益用來嘉惠其部屬。
因此題目裡唯一符合敘述的只有垂直共棲（互惠，互相利用）
（四）複習(xí)－非正式組織的特性
有關(guān)「非正式組織」的特性，下列敘述何者最錯誤？
(A) 非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)，主要不是靠權(quán)力，而是影響力：（Ｏ）
張潤書－非正式組織的特性－（六）透過「影響力」進型領(lǐng)導(dǎo)(B) 非正式組織其成員常是依「民主」平等的原則交往，沒有法律限制：（Ｏ）
張潤書說是「民主導(dǎo)向」（張楚，P134）
但張楚說未必，因為小團體內(nèi)會有「意見領(lǐng)袖」，即團體內(nèi)最有影響力者（Moreno，明星）。
但因為張潤書是這樣寫的，所以這個選項就是對的。（至少不會是最錯誤，典試委員的措辭挺委婉的）
(C) 非正式組織是人們基於特定目的所精心設(shè)計下的產(chǎn)物：（Ｘ）
張楚，P134
※ 張潤書－非正式組織的特性－「發(fā)乎自然」
「非正式組織是人們在（正式）組織中交互行為後所自然形成，而非因正式制度而形成。」(D) 非正式組織的數(shù)目通常不只一個，因此其成員容易有「重疊性」：（Ｏ）
張楚，P135
※張潤書－非正式組織的特性－「成員的重疊性」 「非正式組織的成員經(jīng)常出現(xiàn)『重疊性』，單一個人可能同時隸屬於多個非正式組織。」因為每個非正式組織為該員所提供的功能可能是不一樣的。
例如：加入工會是為了漲薪（道爾頓－水平攻擊團體），但加入鬼滅同好會是因為愛好相同。
（五）複習(xí)「順適」（順勢而屈從）－非正式組織之負(fù)功能
非正式組織的反功能（負(fù)面功能）中，所謂「順適」（Conformity）主要在說明何種現(xiàn)象？
(A) 成員間凝聚力強，徇私枉法、相互勾結(jié)：（Ｘ）
非正式組織的成員間凝聚力強（因為社會距離縮短）
可能會徇私（垂直共棲、寄生）枉法（共棲，上司會包庇下屬；寄生，上司會自正式組織中吸血，並將從中的獲益嘉惠給其下屬），但道爾頓沒寫到「相互勾結(jié)」這麼嚴(yán)重。
張楚是說這「Too Evil」（這選項也太邪惡XD）。
(B) 成員間溝通頻繁，順應(yīng)謠言、以訛傳訛：（Ｘ）
這確實是非正式組織的負(fù)面功能；同一個功能，在「正功能」裡的敘述，就是殘補了正式組織中所缺乏的溝通管道。
(C) 成員為符合團體的行為標(biāo)準(zhǔn)，而隱藏自己的特色：（Ｏ）
張楚課本P137，張潤書：非正式組織的四個負(fù)功能，第四點．順適。（又譯：「順服」、屈勢而順從，Compliance）
(D) 成員因同時扮演多重角色，出現(xiàn)左右為難的現(xiàn)象：（Ｘ）
這確實是非正式組織的四個負(fù)面功能之一，即 (2)「角色衝突」（From張潤書，張楚P137）
總之這個選項不是順適，C選項才是。
（六）複習(xí)．道爾頓：非正式組織分類（水平／垂直；共棲／寄生；攻擊／防守）
（Q1）
假若聽到：「某人是總經(jīng)理的女兒（裙帶關(guān)係），所以才能進來這個單位，但她什麼都不會，只會享權(quán)利而不盡義務(wù)……」這樣的現(xiàn)象最符合達(dá)爾頓（M. Dalton）對非正式組織分類中的那一種？
水平的可以先劃掉，因為這題有裙帶關(guān)係，一定是垂直的。
(C) 垂直寄生集團（verticalparasitic clique）
答案是這個，因為題目有提到該總經(jīng)理的女兒是依靠裙帶關(guān)係進入單位，且不盡義務(wù)＝只會吸公司的血但不工作。（沒有為任何組織作出貢獻）
張楚上課時舉的例子，是當(dāng)?shù)罓栴D1954年在芝加哥研究倉庫管理人員時，有鳴人、佐助、小櫻、雛田（其實是ABCD四個人，名字我亂取的XD）
其中小櫻、雛田都勤勤懇懇地在工作。
鳴人會在凌晨兩點到四點的時候跑去偷睡覺（當(dāng)薪水小偷，領(lǐng)公司的錢卻不幹活）。
佐助是鳴人的主管，卻包庇他工作偷懶（「有一點」符合從正式組織中獲利，並將其嘉惠給下屬這個敘述），總之鳴人跑去偷睡覺，對小櫻跟雛田不公平，佐助沒有懲罰鳴人，這點也損害公司的利益（沒有盡主管應(yīng)盡的控制、監(jiān)督職責(zé)）。
這題不是「共棲」，是因為該類型團體，上司與下屬之間有強烈的相互依賴（互利、互惠），上司會包庇、提拔下屬，下屬會「眾星拱月」（選擇題）維護上司的利益與臉面，並主動為其闢謠。因此二者的權(quán)利義務(wù)關(guān)係是對等的。
（從行政法跟民法上來說，可理解為「雙務(wù)契約」，即二者都對彼此提供服務(wù)）
（Q2）
依照達(dá)爾頓（M. Dalton）的觀點，下列哪一類非正式組織多由新進人員（？）組成，目的是為了要積極改變現(xiàn)行組織內(nèi)不合理的狀態(tài)？
張楚上課的時候說哪來的新進人員那麼屌，一進公司就先發(fā)難XD
不過不論如何，至少題目裡沒有提到是上司跟下屬，所以垂直可以先劃掉。
這題不是防守，因為這個小團體是被動而非積極。
題目沒有提到上司跟下屬。
這個小團體主要是基於利益或者共同愛好，由各種不同階層、部門的人所構(gòu)成。（我自己的理解是「鬼滅同好會」這種）
題目裡說都是新進人員＝都菜鳥，相當(dāng)於不符合這種小團體的定義。
(D)水平攻擊集團
題眼一：積極、題眼二：改變組織內(nèi)不合理的狀態(tài)，都符合道爾頓的描述。
（七）複習(xí)不同的組織類型
有人說：「組織中有小圈圈是不可避免的現(xiàn)象，而且也有正面的功能。」所謂的小圈圈是指：
（這題的好處並不是在於它所提的問題本身，而是它強迫你去複習(xí)A、B、C那三個選項是什麼東西）
＝機械組織（柏恩斯、史塔克，張楚 P.112）＝M. Weber官僚型模＝功能型結(jié)構(gòu)（張楚 P.120）＝理性的官僚體制（Ross A, 張楚P.117）＝Mintzberg 機械性官僚組織（張楚 P.111）＝理想型 (B) 矩陣型組織（張楚 P.118）
(C) 網(wǎng)絡(luò)型（結(jié)構(gòu)）組織（≠虛擬組織，虛擬組織是指人員溝通全用網(wǎng)際網(wǎng)路）
→別去問老師為什麼最傳統(tǒng)的官僚型模會有這麼多莫名其妙的別名，老師會罵你沒有回家看課本複習(xí)T口T
→Mintzberg「專業(yè)性官僚組織」： （一）凡事依法（有SOP）
（二）授權(quán)基層→非集權(quán)
（三）用以處理複雜（目標(biāo)待釐清、工作內(nèi)容不明確）任務(wù)←→「機械性官僚組織」只能處理簡單（目標(biāo)與工作內(nèi)容都明確的）任務(wù)
（四）是「機械性」官僚的變體，最大的差距在於「分權(quán)結(jié)構(gòu)」
矩陣型組織只要記它本來是科層結(jié)構(gòu)（功能部門），但是會視專案另組臨時（專案）組織，因此它是2 Dimensional（兩維度／二元論）。
→專案組織的成員是從各部門臨時抽調(diào)過來的菁英，在專案結(jié)束之後會解散，成員們各回各部。
（專案期間，該聽命於專案經(jīng)理人，或是本來部門的直屬上司？會對成員們造成困擾←這是缺點）
→專案經(jīng)理人（負(fù)責(zé)該專案的主管）：陳時中。專案組織最典型案例：Covid-19疫情指揮中心。（依法成立、依法解散）
→它會叫「矩陣」是因為科層只有「垂直」結(jié)構(gòu)，要再加上專案組織（跨部門合作）才會有水平結(jié)構(gòu)。有兩種結(jié)構(gòu)（任務(wù)型－專案）＋（功能型－科層）才能變成矩陣。
（張楚 P121）
特性：
一、組織僅保留核心功能與業(yè)務(wù)→低運營成本 二、藉外包、契約、策略聯(lián)盟，將非核心業(yè)務(wù)委由其它組織辦理。
三、視需求，與其它組織形成協(xié)力、合作關(guān)係→提升彈性
（我可以視課程規(guī)劃的內(nèi)容，直接去有相關(guān)專業(yè)科目的學(xué)校，聘最有名的教授過來）
四、例子：考試院．保訓(xùn)會．文官學(xué)院只負(fù)責(zé)規(guī)劃課程內(nèi)容，講師全都從五大（臺清交成政）外聘知名教授。 五、優(yōu)點：精簡組織人力＋運作成本
(A) 非正式團體的存在，有時使組織內(nèi)的溝通更有效率：（Ｏ）
(B) 非正式團體本身的凝聚力強，可能會形成組織內(nèi)的派系之爭：（Ｏ）
(C) 非正式團體提供所屬成員的情感依歸：（Ｏ）
（講師不必是公務(wù)員）
六、缺點：衍生更高的「交易成本」→即「監(jiān)督與協(xié)調(diào)」成本 →科層結(jié)構(gòu)：從目標(biāo)到執(zhí)行都我自己來
（一）運營成本高
從策略層、協(xié)助制定計劃的幕僚，到作業(yè)層使用的工廠、設(shè)備都自己出。
（二）交易成本低
我的人在我眼皮子底下工作，產(chǎn)出的品控我自己監(jiān)督；若需協(xié)調(diào)，我親自出馬（主管權(quán)威），我的人一定聽我的話。
七、老師舉的例子是蘋果（網(wǎng)絡(luò)型）跟三星（科層）。我自己的話是A1（網(wǎng)絡(luò)型）跟吉卜力（科層）。
A1一季可以接很多新番（好處，可以接一堆單），壞處是整天到晚作畫崩壞（因為很多張數(shù)都外包給東南亞、中國去畫，所以品質(zhì)很糟；如果要幫這些畫壞的張數(shù)修正，在日本再花錢請作監(jiān)修正，會花比原本外包更多的錢，那還不如就讓它爛。
→吉卜力則跟以前的Gainax一樣，所有的動畫師都在同一間工作室裡畫圖，宮崎駿（摩砂雪）就坐最前面，誰敢打瞌睡、滑手機，老大一眼就抓到。
優(yōu)點是：作畫品質(zhì)極好，從來沒有作畫崩壞的問題。
缺點是：運營成本高昂。（養(yǎng)的動畫師全是日本的美術(shù)學(xué)校出身的專業(yè)動畫師）（Gainax→）摩砂雪（主管）還會親自修正作畫，因此對主管的負(fù)荷也很大。
(D)非正式組織
（八）複習(xí)－非正式組織之正負(fù)功能＋道爾頓之類型
有關(guān)組織中非正式團體之?dāng)⑹觯铝泻握咤e誤？
正功能之一（負(fù)功能是會傳謠）
例如不同的垂直共棲團體（道爾頓）會為了各自的直屬上司，在公司（正式組織）內(nèi)爭取利益，形成不合作，難以協(xié)調(diào)溝通。
正功能之一，偉大的巴納德（修正時期，人群關(guān)係學(xué)派，權(quán)威接受論、動態(tài)平衡論）：可以完善一個人的人格，令其尊嚴(yán)、自尊被滿足。殘補其在正式組織中，所無法被滿足的需求。
(D) 非正式團體是組織中權(quán)威的基礎(chǔ)：（Ｘ）
雖然這敘述根本不像是中文，我根本就看不懂，但老師上課解題的時候，是說非正式團體乃自然形成，與正式組織中的權(quán)威無關(guān)。
六、摩根－《組織意象》（Morgan,1985）
（張楚 P.140）
※ 隱喻（Metaphor）
使用相對具體的事物來指涉抽象、不易理解的另一件事物。
（一）組織是機器
1. Taylor（傳統(tǒng)時期）：科學(xué)管理（管理、監(jiān)督、控制） ←軟體
→其他軟體：
※費堯（法國，F(xiàn)ayol）：十四點管理原則、POCCC→變成古力克的POSDCORB※賽蒙（張楚 P.48）
→因為人是「行政人」（只具備「有限理性」），而非「經(jīng)濟人」（新古典經(jīng)濟學(xué)，人性假定：「廣博理性」）
→故在作「行政行為（決策行為：設(shè)定目標(biāo)、擬訂計畫）」時，只能作出主觀上的「滿意決策」，而非客觀上之最佳決策
→需藉由「組織理性」（即制定「SOP」，「標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序」）來彌補個人理性的不足。（張楚 P.50）
2. 硬體：Mintzberg 「機械性官僚組織」（M. Weber官僚型模，對事不對人、單一權(quán)威來源←服從直屬上級）
3. 理性：組織是人在「祛魅」（打破世界的魔咒）（M. Weber）後，藉由理性所建構(gòu)而成。
4. 層級節(jié)制、凡事依法：成員是機器內(nèi)的零件，沒有自主性→Taylor：機械效率觀
5. 邏輯實證論：解釋→預(yù)測→控制
※ 提出命題→研究變項之間的關(guān)係→提出理論→控制組織行為
※ 能預(yù)期結(jié)果，結(jié)果不應(yīng)超出預(yù)期；能產(chǎn)生所欲之結(jié)果，並且不會發(fā)生不想要的結(jié)果。
6. 卡斯特 F. Kast（與羅森威）
→擁有「結(jié)構(gòu)」（經(jīng)過水平、垂直分化，並整合）的組織才是「組織」，否則只是一群烏合之眾。
7. 批判
(1) 官僚組織無法應(yīng)付多變的環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)（因為「凡事依法」＋SOP＋沒有「授權(quán)基層」）
(2) 對組織成員的不關(guān)懷、組織目標(biāo)大於成員的個人目標(biāo)、對組織成員之物化與異化
（「前」人群關(guān)係學(xué)派←母牛社會學(xué)）
(3) 僅重視給成員外滋報償（錢，Taylor）
(4) 僅重視「工具價值」（效率），不重視「目的價值」→
發(fā)生「目標(biāo)錯置」，變成「單一向度的人」
(5) 阿吉里斯（後人群關(guān)係學(xué)派，張楚 P.35）：抱持性善論（Y理論），進而批判X理論（見「麥克葛雷格」）→「組織的目標(biāo)在於激發(fā)成員的潛能。」
（二）組織是有機體（柏恩斯、史塔克）
1. 組織是生命體，如同生物必須透過突變，來適應(yīng)外在環(huán)境的刺激，進而求取生存。（達(dá)爾文天擇論，適者生存）
2. 「最佳生存策略」：尋找「生存利基」→達(dá)成「良好調(diào)適」。
3. 開放系統(tǒng)論（整合時期）：組織持續(xù)與外環(huán)境互動。
4. 人群關(guān)係學(xué)派（修正時期）：組織必先內(nèi)部整合，方能適應(yīng)外在環(huán)境。
（「霍桑實驗」時，「梅堯」已注意到組織與外環(huán)境之間的互動關(guān)係，但認(rèn)為只要整合好組織內(nèi)部，就能應(yīng)對外環(huán)境的挑戰(zhàn)，這是修正時期的人所抱持的假定／信念。）
5. 批判：
(1) 組織有積極駕馭環(huán)境的能力（學(xué)習(xí)型組織），並非只能消極地去適應(yīng)外環(huán)境的變遷。
(2) 內(nèi)部的整合與對外環(huán)境的適應(yīng)可以齊頭並進。
（三）大腦全像組織（學(xué)習(xí)型組織）
1. 組織如大腦，有收集資訊、轉(zhuǎn)化資訊（使之成為有用、可用的）、儲存資訊（成為記憶）的能力。
2. 每一個腦細(xì)胞（組織成員），都具有部分的「整體視野」（全功能）→一個部位受到腦損傷，其他部位的腦細(xì)胞可以立刻去殘補該功能。
→人員同時具備多重知能，「功能重疊」的效果：
(1) 「專業(yè)整合」：不同專業(yè)的人，在團隊內(nèi)合作。
(2) 良性的內(nèi)部競爭：提升效率。
(3) 分散風(fēng)險：從官僚組織的「專業(yè)分工」（同樣專長的人都在同一個部門裡）→（轉(zhuǎn)型為學(xué)習(xí)型組織的）「專業(yè)整合」→達(dá)到「分散風(fēng)險」的效果
※ 任天堂裡的員工幾乎在遊戲的每一方面（主機、遊戲、美術(shù)、劇情、設(shè)定）都略有涉獵，所以Wii暴死（外環(huán)境反饋）之後很快就推出Switch（不是只有一個「主機開發(fā)部門」，而是立刻成立專門的新團隊，藉以修正並解決問題）
3. 接受外環(huán)境的反饋，進而達(dá)到「學(xué)習(xí)」的效果→大腦有學(xué)習(xí)的能力，而該學(xué)習(xí)是否有效，則取決於事後，其認(rèn)知是否產(chǎn)生改變。
→若認(rèn)知沒有發(fā)生任何改變＝完全沒有學(xué)到任何教訓(xùn)。
4. 特色
(1) 開放性系統(tǒng)論
→「（開放）系統(tǒng)性思維」（Open System Thinking）
(2) 操縱學(xué)
藉由反覆修正（試錯），最終達(dá)到預(yù)期目標(biāo)
(3) 組織學(xué)習(xí)：阿吉里斯（OD）「單圈學(xué)習(xí)」與「雙圈學(xué)習(xí)」
→單圈學(xué)習(xí)：作業(yè)員可經(jīng)由SOP以及法規(guī)，對產(chǎn)品進行品管、品控。
（作業(yè)員不可去質(zhì)疑組織法規(guī)或者SOP的正確性，因為「凡事依法」）
→雙圈學(xué)習(xí)：單圈學(xué)習(xí)無法與環(huán)境互動，適應(yīng)來自外環(huán)境的挑戰(zhàn)。
一圈是對本來的成品作品控（組織內(nèi)）；
一圈是對「外環(huán)境」的挑戰(zhàn)（政府法規(guī)、商業(yè)環(huán)境、市場需求的變化等等）所作的檢視。（必須具備問題意識，能主動質(zhì)疑現(xiàn)狀、對目的價值有反思）
→連「目標(biāo)」、法規(guī)、SOP都可以再不斷地修正。
（失去聽覺的人依然能與人交流，因為大腦會幫他學(xué)習(xí)如何以新的方式與他人溝通）
→星巴克本來是賣咖啡的（單圈學(xué)習(xí)：我的咖啡夠不夠好喝？），但是在注意到只賣咖啡可能無法脫穎而出之後，開始質(zhì)疑「只賣咖啡」這個目標(biāo)有沒有用（目的價值），最後（修正目標(biāo)）轉(zhuǎn)型為精緻的社交空間，賣的是品牌價值、氣氛與休閒性。
(4) P. Senge（彼得．聖吉）
提出「學(xué)習(xí)型組織」（《第五項修練》）一、系統(tǒng)性思維
二、改變心智模式
三、自我超越
四、建立團隊
五、創(chuàng)造共同「願景」（你我皆所欲達(dá)成，且可行之未來目標(biāo)）
(5) 監(jiān)測、感應(yīng)、檢視外環(huán)境
（收集資訊是大腦的功能）→轉(zhuǎn)化資訊為正確的「反饋」，即時發(fā)現(xiàn)問題→對偏差進行矯正、救治（若偏差者是原本制定的目標(biāo)，那就修正目標(biāo)→雙圈學(xué)習(xí)）
→使組織有持續(xù)實現(xiàn)願景的能力。
→Open AI的願景是「造福全人類」，因此所有Open AI的員工（就算不是工程師），也覺得自己在這裡工作是在「造福全人類」，有繼續(xù)工作（為組織實現(xiàn)目標(biāo)）下去的動力。
任天堂的願景是：讓世界更快樂
→每個團隊均有各自的專精（如薩爾達(dá)團隊、動森團隊）
→但不限於此項功能（薩爾達(dá)團隊的人並不是只會做薩爾達(dá)，動森團隊的人也不是只會做動森而已）
→且具有「自我管理」的能力（做薩爾達(dá)的時候青沼英二有卡關(guān)過，但是他不需要宮本茂去監(jiān)督、控制，曠野之息還是生出來了）
將同一項任務(wù)或功能交由複數(shù)次級系統(tǒng)（個人、部門、團隊）履行。
※ 每個次級系統(tǒng)，除自身專精外，亦具備「額外功能」（其他次級系統(tǒng)專精者），可以是全部或者部分的功能。
※ 如這年頭的遊戲公司繪師，除了會畫人之外，還會畫怪物、背景、做設(shè)定，做動畫、3D，也會用Unity。
（領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)，Burns）
※自身即為下屬在工作與道德上的楷模
※使自己與下屬都能超越自我、自我進修也鼓勵員工進修
※對下屬在心靈與智慧上都有啟迪、激勵的作用
※對下屬的關(guān)懷是差異化的，因此能提高員工的忠誠度
→以授權(quán)給團隊的方式來執(zhí)行變革(10) 學(xué)習(xí)如何正確地去從事學(xué)習(xí)（再學(xué)習(xí)）
→具備問題意識，能隨時監(jiān)測外環(huán)境並從中發(fā)覺問題（收集資訊→轉(zhuǎn)化資訊）
→能質(zhì)疑、挑戰(zhàn)現(xiàn)有的假定與目標(biāo)，甚至整個推翻
※ 「阿吉里斯．雙圈學(xué)習(xí)」↓
※ 星巴克賣的是咖啡（目標(biāo)）→星巴克賣的是氣氛（目標(biāo)二）
※ 在智障型手機的年代，質(zhì)疑現(xiàn)有的智障型手機（原本的假定）→哀鳳的誕生（推翻原假定、提出新假定）
→即時制定新策略並執(zhí)行，以及推動變革的能力
※ 員工拒絕改革→轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的集權(quán)推動→授權(quán)給各團隊（部分重疊）來履行
※ 組織應(yīng)對外環(huán)境變遷的速度
一、組織類型：學(xué)習(xí)型組織＞有機（體）組織＞官僚組織
二、組織意象：大腦＞有機體（生物）＞機械
三、應(yīng)對速度：駕馭（改變）外環(huán)境＞被動因應(yīng)挑戰(zhàn)＞完全不變
（四）組織文化
(1) 組織是「創(chuàng)造的社會實體」
※ 組織是由人類所主觀建構(gòu)出的社會實體（社會建構(gòu)物）→是社會行動者們，藉互動過程，所創(chuàng)造得出的集體產(chǎn)物（即「文化」）
※ E. Schein（席恩／薛恩）：價值一（原初構(gòu)念）→（實踐化）→器物→（系統(tǒng)化）符號象徵→價值（詮釋化）假定→（表徵化）→價值二（比原初構(gòu)念更加昇華者）
(2)組織是「心靈囚籠」
※柏拉圖的洞穴之喻→從來沒有從洞穴裡走出來的奴隸，以為火光映照在洞壁上的倒影，所呈現(xiàn)出的就是真實世界
→ ideal（理）與 form（型）存在不同的世界（次元）
→ 會有完美的概念 (Concept)，可以當(dāng)作上帝畫出來的設(shè)計圖，但是在被投射到現(xiàn)象界裡以後，就永遠(yuǎn)都不可能完美。
→ 例如現(xiàn)實裡沒有一個真正的「圓」，最多只能無限逼近。
※ 組織文化（參考架構(gòu)）能為所有成員提供對問題的引導(dǎo)與解答
→同時型塑、限制組織成員們的思維，在既定的「視界」（lens）內(nèi)
→一旦被既有的假定（根深蒂固的信念）所綑綁，就無法再使用其他的思維模式來解決問題，導(dǎo)致「路徑依賴」。
(1)玻璃天花板（垂直） ※ 榮格（C. Jung）：組織中可能存在集體的無意識，進而引發(fā)團體盲思（Groupthink）←詹尼斯（Janis, 1982）
女性昇到一定的官位，就無法再繼續(xù)升遷。
(2)玻璃牆（橫向）假定女性只能作一定的工作，不能作特定某些工作。
↑但有些工作，如搬瓦斯桶之類的，有體能上的硬需求，因此玻璃牆相對於玻璃天花板，是更不容易去直觀判斷的。
↑集體無意識導(dǎo)致團體盲思：納粹屠殺猶太人。
↑沒有人從「目的價值」上進行反思，所有人都在追求如何更高效地屠殺猶太人
→ 「毒氣室」於焉誕生，在工具理性「效率」上達(dá)到極致，但是所有人集體喪失道德感，一起「目標(biāo)錯置」，成為「單一向度的人」。
↑納粹黨起初的「願景」應(yīng)是使德國從世界大戰(zhàn)的戰(zhàn)敗後走出來，最後卻因為集體無意識與團體盲思，變成種族歧視→種族滅絕。
※詹尼斯（Janis, 1982）：團體盲思
（一）產(chǎn)生前提
1. 結(jié)構(gòu)特質(zhì)
(A) 團體孤立，不與其他團體互動(B) 缺乏公正、不偏頗的領(lǐng)導(dǎo)傳統(tǒng)→團體領(lǐng)導(dǎo)者喜好預(yù)先宣示自身的偏好與主張
(C) 低度正式化組織內(nèi)缺乏明確的作業(yè)程序、組織規(guī)範(fàn)
（楚王好細(xì)腰，楚宮多餓死）
(D) 組織成員具高度同質(zhì)性：過度相近之社會背景與專業(yè)養(yǎng)成過程，且信奉相似的理念。
※（中古歐洲的）「村落生活模式」（Village Life Model）
（張楚 P.65）
行政－政治互動關(guān)係模型（二）→B. Guy Peter模式 (1988)
※隱喻：近親繁殖，每個人都是同一個樣版
※研究對象：英國財政部（權(quán)力最大）
※概念提出者
（美）希克羅（Heclo）、魏達(dá)夫斯基（Wildavsky），1976。
※現(xiàn)象
常任文官與政治任命者（政治官）具相同或者相近的社會背景，導(dǎo)致二者具有相近的目標(biāo)與價值→相處融洽，合作密切。
※原因
當(dāng)時的英國，進入政府工作的公務(wù)員，往往都來自中產(chǎn)階級，社會經(jīng)濟地位相近，且都在牛津、劍橋完成專業(yè)養(yǎng)成。
※對應(yīng)的理論、概念：政策社群（Policy Community）
※菁英論（Elitism,寡頭政治）
國際政治學(xué)上的菁英論認(rèn)為，只有少數(shù)菁英值得被當(dāng)成政治現(xiàn)象的研究對象。
（非「菁英」者，則非其研究對象）
※古典菁英論
認(rèn)為才智、道德出眾的人（如建中、北一女的學(xué)生），才稱得上是菁英。
※實證菁英論
※ 只要有社會影響力的人，就算道德與學(xué)歷低下，仍因其所具備的政治、經(jīng)濟、宗教、權(quán)力等影響力，稱得上是菁英。
→反面解釋：就算讀建中、北一女，畢業(yè)以後去賣雞排＝非菁英，沒有社會影響力，社經(jīng)地位低落。
2. 環(huán)境
(A) 環(huán)境系統(tǒng)內(nèi)，存在強大的外在威脅(B) 組織因先前的失敗經(jīng)驗，而缺乏「自我尊榮」感→進而衍生出「防衛(wèi)心理」（抗拒變革）
（二）徵兆
1. 自我高估
(A) 自認(rèn)為無懈可擊(B) 自認(rèn)具有道德優(yōu)越性之信念（站在道德制高點）
2. 封閉心理
(A) 團體內(nèi)部自我合理化→決策者或成員僅欲聽取所欲、排除所有挑戰(zhàn)自身理念之選案
(B) 對其他團體抱持負(fù)面刻板印象
3. 確保一致性之壓力
（團體壓力－【修正時期．人群關(guān)係學(xué)派】梅堯．霍桑實驗．觀察法）(A) 自認(rèn)為團體成員全體意見一致
(B) 強行檢查團體成員的意見是否全然一致（思想審查）
(C) 對異議者施予壓力、懲罰，甚至將其逐出組織
(D) 成員具有強烈的自我防衛(wèi)心理（抗拒變革）
（三）防治
1. 鼓勵成員提出不同意見
2. 領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)顯露出個人的偏好或者價值取向
3. 針對同一問題，設(shè)立個別、獨立的研究小組，以進行多元的評估與分析
4. 邀請團體外的專家、學(xué)者參與討論
5. 指派特定個人，擔(dān)任「吹毛求疵」者（品控員、異議者）
6. 指派專員，針對不同意見者的論證進行研究，並將結(jié)果提交至團體內(nèi)討論
