主題

【夏蘭 | 攻擊者優(yōu)勢】閱讀筆記

夏洛爾 | 2024-09-28 20:24:25 | 巴幣 10 | 人氣 16

個人評價

分數(shù): 9.5 /10

短評: 非常棒的一本商管書，指出擁有攻擊者思維的優(yōu)勢，並整理了攻擊者適合擁有的能力

誰適合看這本書

1.希望主動抓住機會與建立長期優(yōu)勢的人

2.希望幫助組織或團隊改善合作與溝通問題的人

3.不希望落入防守姿態(tài)，疲於應對和追趕的人

筆記

第一部關鍵領導力

1.結(jié)構(gòu)性變化發(fā)生得更頻緊了，你注意到了嗎？你是否很擔心，或者是否看到其中的機會？你認為察覺不確定性是領導者工作的一部分嗎？你認為創(chuàng)造不確定性是工作的一部分嗎？

2.你有沒有停下來思考，營運問題可能是結(jié)構(gòu)性變化的徵兆？

3.你有沒有善用連結(jié)點狀徵兆並留意潛在資訊的方法，來廣泛掃描外部環(huán)境？你的眼界是否夠高，看到產(chǎn)業(yè)之上的地理政治議題與其他總體因素？你是否具備有紀律的例行程序，可以從日常細節(jié)中探出頭，讓你有更敏銳的心理觸角，以便更早看出路上的大轉(zhuǎn)彎？你的團隊是否也正在這麼做？

4.你是否曾追蹤運用數(shù)學演算與進階電腦能力讓事業(yè)轉(zhuǎn)型的公司，即使它們不是同業(yè)？你有沒有想過其中有些企業(yè)可能會推毀你的產(chǎn)業(yè)，並且重新建立市場？

5.你是否做好心理準備，接受不確定性已經(jīng)出現(xiàn)並會持續(xù)存在的事實？你是否理解即使有些參考因素還不明確，仍必須做出大膽的決定？

6.你的公司在心理與組織上是否準備好要把不確定性轉(zhuǎn)化為突破的機會？這是全新領導力的必要條件。

第二部洞燭先機

1.你是否習慣從與人交談、閱讀報導雜誌中，注意到異常、矛盾及新興的趨勢？

2.你最近是否曾把資訊網(wǎng)絡擴展到超出你的產(chǎn)業(yè)、國家及舒適圈之外，以拓展你的視野，並且透過其他人的透鏡校準你的思考內(nèi)容？

3.你是否有某種例行機制，讓你和團隊可以針對外部環(huán)境提出彼此的觀察，並探討對公司的潛在衝擊？

你對這件事是否分配足夠的時間與注意力？

4.你是否看出某些催化者的活動是你必須追蹤的？是否已經(jīng)看到催化者可以掌握的「種子」？是否看出催化者必須克服的障礙才能取得的影響力？

(催化者是者可能改變市場結(jié)構(gòu)的高潛力存在或突破)

5.你有沒有改善知覺敏感度的方法，例如對可能正在成形的趨勢提出假設，或催化者可能會做的事，並在之後重新檢視你的預測，看看正確性如何？

(知覺敏感度是察覺催化者和結(jié)構(gòu)性改變的敏銳度，主要來自對資訊有內(nèi)外部，尤其外部的廣泛蒐集和思考)

6.你是否鼓勵並重視部屬的知覺敏感度？

7.你用什麼具體方法來加強自己與部屬的知覺敏感度？你有沒有開發(fā)出新方法？

第三部洞燭先機

1.你是否察覺到你的核心能力、競爭優(yōu)勢及核心事業(yè)的定義，有效期限正在縮短？你一年是否至少會問四次：我可以利用什麼新技術(shù)創(chuàng)造新的需求，或是提供顧客或消費者更吸引人的體驗？

2.你對端至端消費者體驗的認識有多透徹？你已經(jīng)找出接觸點了嗎？你是否親自觀察消費者？是否練習發(fā)揮想像力，根據(jù)你的觀察與洞見，找出新的發(fā)展軌道？

3.你有沒有自學新的數(shù)位科技與演算法的應用？你的團隊是否也在學習嗎？你是否注意到有數(shù)位公司進入你的市場？是否經(jīng)常思考並討論如何利用數(shù)位科技為公司轉(zhuǎn)型？是否經(jīng)常和人談論這類專門知識？

4.是否密切注意新的獲利成長機會？

5. 人性天生會回到舒適與已知的領域，你是否很有警覺心？心理障礙和恐懼會阻礙人們看見新的機會，你有多了解這件事？是否試著克服自己的心理不安，冒險進入新領域？對於充分想過但並未造成風行的事，是否願意採取行動？

6.即使有些變數(shù)仍不確定，是否願意快速採取行動？

第四部敏捷應變

1.相對於外部環(huán)境變化的速度，你的公司組織有多敏捷且容易操控？

2.你要如何在自己的單位實施聯(lián)合作業(yè)會議？你預期會有哪些障礙？

(聯(lián)合作業(yè)會議的說明請見後面的筆記)

3.你是否明確設計組織的決策節(jié)點？這些節(jié)點是否擁有對的專門知識、對的資源及對的領導力，以便快速行動？

4.你多常監(jiān)督並診斷最重要的決策節(jié)點？是否在需要時就能立刻採取改善措施，包括撤換主管？

5.對於組織中某些在未來會變得比較不重要的部門，你是否願意把資源與人力調(diào)走？你是否會調(diào)動資源，以適當投資新的商業(yè)機會？

6.你是否有清楚的短期里程碑，讓較長期的路線也能有所進展？在目前的事業(yè)與打造未來的活動和投資之間，兩者的聚焦與資源的平衡，你做得有多好？

7.如果你看到新的機會，是否會把同事、直接部屬及主管們都納入其中，並且?guī)椭麄兛匆娔闼吹降模貏e是讓你的想法變得對消費者很吸引人的外部情境因素？如果你是執(zhí)行長，你是否經(jīng)常和董事會討論外部情境與新的機會？

8.是否建立夠強的財務復原能力，足以撐過結(jié)構(gòu)不確定性，並快速掌握機會？

聯(lián)合作業(yè)會議

聯(lián)合作業(yè)會議的基處與優(yōu)勢就是讓組織全員都清楚組織的狀況和目標，避免因為傳統(tǒng)分工與職責造成其實各部門與主管的獨立目標不同，甚至互相敵對，藉由讓資訊透明化，讓組織能合作與互相協(xié)助，確保資源能流動到最需要的地方

1.聯(lián)合作業(yè)會議必須納入工作彼此高度相關的所有人，也就是這些人的目標、優(yōu)先工作、資訊及產(chǎn)出會相互影響。如果需要某些人的觀點或?qū)ｉT知識時，也會請他們參與會談，但是核心團隊經(jīng)常聚集在一起就是達到最大的效益；一週一次是滿常見的。要駕取一個組織，最重要的團隊就是執(zhí)行長及其直接部屬。至少一開始要強制出席，所有成員才能一起練習。

2.透明原則。所有成員要針對自己的五到十個最重素性務，提出進度報告，並分為三種評估等級：良好、不佳，以及很糟。工作狀態(tài)儀表板（dashboard）上要清楚顯示，哪些任務達成目標（標示為綠色）、哪些任務遇到困難（標示為黃色），以及哪些任務完全沒有進展（標示為紅色）。因此，大家針對現(xiàn)實狀況就有共同的畫面，每個人都可以看到問題在哪裡。提出資訊時，要不顧情面的誠實以對，並且完全開放，這是動員組織並讓它快速運作的重點。坦率會變成大家的習慣，過去不習慣這樣做的人也一定會變得如此；因為他們?nèi)舨桓淖冃袨椋鸵x開這裡。

3.團隊成員的焦點集中在問題的根源，並協(xié)助當事人解決問題。當然，這和傳統(tǒng)會議常迫使人變得極度自我防衛(wèi)的情況正好完全相反。但是，團隊成員需要很多次的練習才能出於自發(fā)提供協(xié)助，而這也是第一個指標，表示各自為政的僵固性已經(jīng)被打破，組織也變得敏捷。

4.透明化讓大家得以看到，決策會如何影響公司的每個部門，以及共同的目標。如果某個人的目標達成率降低，其他人就必須提高，如此一來，身為一個整體的團隊還是能達到整體的目標。如果某個人的優(yōu)先任務改變，資源也必須跟著轉(zhuǎn)移。這些取捨與調(diào)整都能當?shù)猛瓿桑颐總€人都了解其中原委。例如，景氣好時可能有機會銷售較高價的產(chǎn)品，但是推出並行銷產(chǎn)品的額外開銷就必須從公司的其他部門提撥。透明化讓事實而不是辦公室政治主導，所以每個人都願意自發(fā)性提供資源與人力，以達成團隊認為最重要的目標和優(yōu)先工作。衝突看得見，也可以解決。

5.會議討論也包括觀察外部環(huán)境正在發(fā)生的事，以及對公司可能造成的影響。成員提出各自的觀點，但是整合成一個共同的看法，這會刺激大家心生改變行為的急迫感。

6.由於每週都能看到整體的進展，也知道障礙何在，團隊成員在帶領各自的部門時也會做得更好。

「我們知道要求大家做的事並不符合傳統(tǒng)的常規(guī)，也讓大家覺得不舒服。過去的常規(guī)是，只要提出一個高明的商業(yè)提案就會得到支持。現(xiàn)在我們突然說，你的工作不是看你能多賺多少錢，而是你能多有效的創(chuàng)造出我們需要的效率，以便把資源重新導向最賺錢的成長領城。這會是很大的改愛，而且我們知道這件事很難辦到。我們非常認真看待這件事牽動的人性層面。」