個人評價
分數: 9.7 /10
短評: 分享如何消除行動的阻力和提升立即行動的意願來改善行動力，另外也分享了如何在合作中提升他人的行動力
誰適合看這本書
希望提升自己行動力，或是希望改善團隊行動力的人
筆記
- 減少行動阻力
大致來說作者認為很多時候欠缺行動力是因為思考存在慣性或盲點，把問題或感受寫下，也許就能找出盲點，例如有些事可以借力完成，有些事以前失敗不代表未來也會失敗 - 提升行動力
1.行動力飛輪:
其實很多時候開始行動就會逐漸覺得輕鬆，是起步最難，但有這個認知很重要
2.行動藍圖:
能構思好達成目標過程需要的步驟，就容易有信心和幹勁行動
3.分解過程直到單位夠小:
將執行過程分成單位夠小的行動，讓自己能從簡單的行動開始，啟動行動力飛輪
4.想像成功的體驗:
想像成功或完成後的體驗，讓自己產生幹勁
5.允許先做做看再說:
不是放棄思考，而是在部分時刻改變策略，例如作者舉例: 「只要能取得3成的結果就好，但用5倍的速度去試」
6.轉換視角:
很多事情是因為只從自己的角度看待才覺得阻塞或恐懼，但如果能切換成客戶、上司或同事的角度，也許就能發現事情的關鍵或存在好答案，能事半功倍而不會難以行動
7.只有成功和成長
只要先預想好就算失敗也能學習和累積價值，甚至主動讓失敗也很有意義，那麼事情就不會只有成功或失敗，而是成功或成長，藉此可以降低畏懼失敗的感性，提高行動力 - 善用早晨1
1.想像如果沒有任何限制，自己想要如何度過這一天
2.想像今天結束時，想要有什麼心情、什麼感受
3.寫下今天該做什麼，才能讓一天的結束得如自己所願 - 善用早晨2
1.寫下自己當下的直覺感受，能幫助自己逐漸了解自己想要什麼
2.為自己的 身體狀況 和 心情狀況 進行1-10評分，藉由區分身心讓自己更能客觀審視自己的狀態和該解決的問題 - 提升團隊行動力
1.找出共通點
對方想做，而我也想要對方做的事
我想做，而對方也想要我做的事
2.用傳達個人訊息代替讚美
作者認為讚美對方的結果取決於對方主觀感受，因此有時候不見得能讓對方接受，但如果表達對方對自己造成的正向影響，由於是自己的感受，對方就不容易覺得無法接受，並更能讓對方覺得被稱讚
「看到你的報告，調查得好詳細，讓我學到好多，我以後也想像你一樣」 - 讓對方相信你的三步驟
1.相信對方的潛在可能
2.尊重對方的幹勁來源
3.引導對方參與
總結
作者的書含金量其實很高也很洗鍊，但筆記我還是針對對我自己比較有新啟發，想整理的部分
由於大部分時間都是單人工作，我也一直在研究要如何讓自己保持行動力
儘管如此本書對我來說還是有很多新啟發
例如讓我注意到，我有時候難以行動，都是因為我很不屑輕鬆能完成的事，沒有想過要當作行動力飛輪反而常常因為稍微有點疲勞或是覺得時間不足以完成階段性產出，就覺得那還是之後狀態或時間更好再做
然後我很喜歡從失敗中學習，所以我非常喜歡做實驗，但我沒想過可以用「不是成功或失敗，只有成功或成長」 這樣優雅的給別人打氣
最後團隊行動力的部分很喜歡
大致來說就是要注意到人有因人而異的差異，並調整內容到互相個性和能力都適合
看完這本書之後自己進行思考，又和朋友交流
我自己有額外推薦三個提升行動力的策略
1.超前部屬
有很多時候其實可以預測某個工作將會有需求，可以提早執行
並且當工作需求真的出現時，就能炫耀預知和速度，同時又讓團隊或客戶評價很高
由於超前部屬失敗也沒關係，因此也常常能趁機實驗更好或更快的執行方案
反之如果等工作需求出現才執行，常常就會變成承受壓力追趕死線
反而容易沒幹勁，趕上死線也是鬆一口氣而非成就感，並且因為死線壓力就會因為擔心出錯會趕不上而綁手綁腳不敢嘗試新東西
超前部屬特別的地方是，其實常常完成工作本身時間並沒有增加多少，可是調整進行的時機，就可以少很多負面壓力，卻對成就感和評價助益很高
2.領跑
很多時候要解決的問題是固定的
但是讓別人指示怎麼解決的話，就容易綁手綁腳和幹勁低落，並且還被當成被動的人
但如果主動提出數種解決方案，就更容易讓決策被引導到自己喜歡的方向，而且還會容易被當成有想法的人
這也是做了會變輕鬆和容易有幹勁，還容易提升評價的策略
3.蒐集的興趣和習慣
面對問題能不能構思行動藍圖，並且行動藍圖的豐富度和可行性，是影響行動力的一大關鍵
如果要畫藍圖畫不出來，要蒐集的材料越多，本身也會消磨行動力
因此最好平常就隨性或有計畫的蒐集，就會越來越容易在繪製藍圖時，有很多材料可以用
最理想的情況是常常馬上就能想出一種及格的解決方案，那麼就會變得能夠從容的思考是否還有更好的方案，和評估有多少時間
團隊領導與管理部分
最近觀察一些團隊覺得傳統階級式的組織架構，常常有幾個問題
1.上層主管容易對自己過去成功的方法很有自信，反而阻礙組織的變革
2.上層主管的傾向，會直接反應在人才招募，因此更容易強化原有的傾向，優點是強項更強和價值觀很統一，缺點是弱點更顯著，而且不會有不同的聲音
3.通常沒什麼理由，上層主管的流動率很低，因此基層員工很容易因為「沒什麼好學的」和「升遷無望」離職，讓很多組織一直無法留住花時間培養起來的人才
所以正在構思，也許一種新的組織架構
1.所有工作需求，都以獨立專案的形式招募志願者組成新的專案團隊
2.志願者根據專案需要的技能需求，至少一名精通者負責領導和管理，並讓複數「想學習者」參與
3.期望效果是，精通者因為精通，可以領導和指導想學習者，並在這個團隊輕鬆工作，而想學習者雖然技術不嫻熟，但是有幹勁和成就感
4.成為某項技能精通者的人，都變成有機會練習領導與指導角色，但也可以在不同專案作為想學習者持續精進多元技能
不知道有沒有機會藉由類似這樣的設計，除了透過薪資，提升人才招募的競爭力，並讓組織更容易不斷出現優秀的多元能力者，同時增進溝通與合作能力
朋友有分享某本書推薦工作者要考慮一份工作的「探索值」，也就是這份工作能讓你學到的新東西
但也有在討論這種架構可能對企業來說其實完全沒必要，因為可能企業只要規模到一定程度，可以把工作內容劃分的夠細夠單純
其實根本沒必要設法留住老員工，只要直接招聘能力合適的年輕員工就好，這樣還能不斷重置待遇
不過不確定的事就是不確定，要確定大概就是一邊再多讀點相關領域的書，一邊找地方實驗看看好了
總之這本書蠻不錯的，因為只聚焦重點，不像一些書為了說服力有海量的案例，因此本書含金量很高但又很快能讀完，非常值得一讀
達人
