【學習賦能】海爾大學的自組織成長：自組織、自學習、自迭代
海爾大學的學習設計思路，從企業主導賦能到自組織，這樣的設計理念，主要是創造每個學習者的內在驅動力。
換言之，從學習需求、學習設計、學習活動等要素，都由學習者來自己設計。
但是要打造這樣的學習體系，是需要組織結構呼應，以此來發揮「自組織」、
「自學習」，再到「自迭代」。
【1】自組織：喚起個體的創新動能
企業內部的自組織體系，是為了支持外部環境的變化，通過個體的創新動力，來不斷匯入到企業平臺，最終成為企業生態體系。
同時每個自組織的發展中，如同一間一間的新創企業。回到前面提到生態體系的概念。不是所有的新創都會成功，也就會造成企業內的自組織體的成立、成長，到最後衰退。
這一方面為企業整體的發展提供一種創新的動能，也間接打造由「自驅力」為主導的學習導向。
【2】自學習：需求導向的眾籌學習
隨著學習資源多樣化、多平臺性，學習者的學習模式也就不侷限在組織規劃好的學習流程，個體會因為自己學習的需求，自主來主導學習資源，通過眾籌的模式，讓所有的自學習體，共同來抉擇什麼樣的學習資源、學習模式，能夠有效對自組織產生效益。
這種學習方式，讓原先由單鍊條的學習設計，轉向為「用戶導向」的設計體驗。
學習者不再只是被規畫好的學習體驗，而是針對自組織的成長需求，通過所有自組織的需求來選出學習資源與學習模式。
【3】自迭代：助力非線性的組織成長
組織的學習體系，將不再只是依賴於單鍊條的學習需求，換言之，每個學習點都是組織發展的一環，也同時是賦能自組織的創新動能。
這時的學習需求往往是還沒有成形，知識體系還需要沉澱轉化，但是，再同時組織仍需要有一套知識來支持行為。
所以對於解決問題的學習，不再是一種線性化的過程，還要有彈性化的非線性成長，讓局部的學習成果，匯集成學習網絡。
自迭代的學習體系，也讓原先靜態的學習資料，轉向為動態的學習賦能。
【4】學習動機：從「要我學」到「我要學」的學習設計導向
這三條思路的思考，也是幫助我們這一代的學習設計者，學習內容、學習導向都不會只是單一線的發展，如：企業需求來主導，還可以通過「自組織」的樣貌，通過個體賦能，站在領導者的角度，你需要找到什麼資源，如何沉澱內部經驗，讓這家自組織能夠成長茁壯。
反過來講，缺少參與感的學習體系，面對變動的挑戰出現，也就要重新來設計，而通過自組織的參與設計，不只是直接連結第一線的問題，也把學習的驅動力，從「要我學」轉向為「我要學」的學習動機。
